二○○四年，我們公司導入ERP，我的野心很大，一次導入十個模組，那是一個天翻地覆的改變，牽涉到每個人、每個流程、每個部門。
可以想見，全公司幾乎是懷疑者，更多是反對者，我很清楚面臨了險境，我衡量了下，公司內認同要導入ERP的人，除了我一人，就只有董事長。不論任何人向他告狀，他都不說話。他的不說話，就是最大的支持，放手讓我去推動執行。
我就在這一人贊成一人不說話，其他人不是懷疑就是反對的狀況下，要強渡關山，這幾乎是不可能的任務。
我仔細盤點公司團隊，將所有人分成三大類，第一類是禁衛軍：我直接帶領的團隊，以及那些信賴我、叫得動的人，這些人最支持我。第二類稱為騎牆派：這些人對公司政策是看風向，哪邊力量大就倒向哪邊，是可以被影響的人。第三類是反對黨：這群人離我最遠，對推動的政策，不是反對就是懷疑，最難說服和溝通。
我常用這角度思考團隊，透過努力，務期把禁衛軍極大化，比率越大，推動任何工作會越容易。
我當時盤點後，發覺禁衛軍大概占四○％，三○％是騎牆派，剩下的三○％是反對我的人。
當我了解組織是這樣的結構時，我制定了推動ERP的政策：全力掌握禁衛軍，以獲得穩定的支持力量，並且全力拉攏騎牆派，然後不理反對黨。
我告訴禁衛軍，我已決心推動ERP，他們只能支持，不可以反對，如果遇到窒礙難行，只能私下反映，讓我知所改善。
我把所有時間用來溝通騎牆派，告訴他們為何推動，並給出誘因，要把他們變成贊同ERP的人。
經過努力，我成功說服多數騎牆派，如此就有七○％的人支持，贊成的人變多數，反對者變少數，他們只好慢慢跟上，ERP導入逐漸上軌道。
這是領導者推動政策時的權謀思考，我通常把所有精神放在改變、拉攏騎牆派上，只要搞定他們，政策推動就不足為慮了。
這其中還有一個學問，領導者的禁衛軍有多少？一般而言，這三類人各是三分之一，但成功領導者的禁衛軍可能到四○％或五○％，那工作就更好推動。所以領導者平常要努力把禁衛軍極大化，推動任何工作就相對容易。
