開車行經高速公路，車載eTag與ETC收費門架瞬間感應完成扣款；賓士車主透過手機APP詢問AI助手「小梅」車款問題；使用智慧廁所時，感測器默默監控衛生紙用量、人流導向，這些看似毫不相關的場景，背後都有同一家公司的技術支撐：大世科。

大世科前身是大同集團的資訊通訊處，2000年獨立出來，經過25年，大世科已是一間營收規模近40億的系統整合商。從收費系統做到智慧廁所、又跨到車業AI服務，他們的客戶橫跨30餘種產業，在台灣資訊產業中，大世科是少數跨這麼多產業的公司。

一般來說，資訊業通常有兩種經營模式：專攻單一產業，如專注金融業或政府機構，亦或專精單一系統，如ERP系統，複製到各個產業。原因很簡單，企業更換系統商需要投入大量成本與時間，除非必要否則不會輕易更換，因此只要打進單一產業或掌握一個系統，就能維持穩定營收。

為什麼大世科卻選擇了一條截然不同的路？一切，都要從他們的生存危機說起。

大世科剛獨立時，主要業務是代理HP、Dell、Cisco等資通訊設備產品。看似穩定的生意，卻面臨挑戰。「資訊通訊產品價格越來越同質化，價格競爭白熱化。每個人買的都是一樣的HP伺服器，你拿的跟我拿的其實一樣。」大世科總經理劉盈秀回憶。

隨著網路普及、電商發展，價格透明化讓代理商的毛利率不斷下滑。當時，客戶開始大幅殺價，甚至有外商客戶直接拿國外價格質疑台灣報價，以至於必須逐項解釋台灣的成本結構，此外，還得與同業比較價格，導致利潤逐漸消失。他們知道，代理商只靠進貨再轉售的低價值模式，模仿障礙太低，若不轉型將會被市場淘汰。

資訊業分工慣性造成服務斷點　大世科決心練好「整合力」

他們開始思考，要如何築競爭門檻？而答案竟是加強「服務」。「服務不是每個人、每一家資訊公司都願意把它做好的事。」劉盈秀強調。

服務是一間企業的基本功，為什麼要特別強調？她分析，資訊技術（IT）、通訊技術（CT）、軟體系統開發都是分開的專業領域，各家公司都只專精在自己的領域。

但這種分工模式造成了服務斷點：當客戶的系統出問題時，可能同時涉及IT主機、CT交換機、軟體系統等多個環節，客戶無法判斷問題出在哪裡，必須分別聯繫不同的廠商逐一排查。這不僅耗時，更可能因為各廠商互相推諉責任，讓問題遲遲無法解決。



大世科看見產業專業分工導致斷點，決定打造一條龍服務。

首先，是補足軟體開發能力。大世科開始招募軟體開發人才，因為他們發現客戶的問題往往不只是硬體設備，還涉及系統整合，如果沒有軟體能力，服務就無法完整。同時，大世科開始大量投資建構專業服務能力：投資人力與證照訓練、設立24小時客服中心、在北中南建立備料倉庫。他們要求工程師的認證數量必須是原廠要求的兩倍，確保服務品質的一致性。

為了提升服務品質，大世科更開發一套多媒體客服系統。這套系統甚至能精確計算每個工程師的稼動率，工程師一天上班幾個小時、實際為客戶服務多少時間、是在現場服務還是遠端支援，全部都能清楚記錄。

系統還能整合來自0800電話、LINE、Email等不同管道的客戶需求，將所有服務請求納入系統管理，避免工程師私下處理案件而產生服務漏洞。

這套系統大幅提升大世科內部服務管理效率，最後還成功銷售給金融業、媒體業等其他產業客戶使用。然而，要練就軟體開發能力一點都不簡單，幾乎是趴在地上替客戶服務。大世科必須在實戰中學習，每個案子都是挑戰。

比如，2014年替遠通電收開發計程收費系統。這個系統每天要處理1600多萬筆交易資料，在當時是台灣少見的大數據挑戰。

睡在客戶旁邊也要做好服務！成功練就獨門AI解決方案

大世科與國際大廠的共同投標中，能夠脫穎而出拿下標案，正是因為客戶看上了他們從設備端到系統端的豐富經驗。而為了服務這些客戶，他們直接租旅館，工程師住在客戶旁邊，隨時待命解決問題。

劉盈秀回憶：「我們當時是租旅館，同仁租旅館在旁邊，每天眼睛睜開來就到那裡報到，都在那邊睡覺了，沒有回家。最後很多廠商都跑掉，只剩下大世科堅持到底。」

長期累積的能量，進入AI時代，讓大世科在這波應用潮下取得優勢。他們開發的「ibo.ai」不只串接AI模型，更結合深度的產業知識和服務經驗。以賓士為例，他們不只提供AI客服，還要有專業顧問深入了解汽車產業的特性，訓練AI模型提供專業回答。大世科數位永續事業群協理段淳仁強調：「會串接跟會做AI是兩回事，我們重點是要幫客戶做最佳化和訓練，符合他們產業應用的回應內容。」

台灣賓士的AI助手「小梅」，透過ibo.ai技術，能夠解決超過92％的客戶問題。還能執行車款推薦、規格比較等進階任務。他們更整合設備技術，投資購買GPU設備，建立自己的算力。這讓他們能夠為客戶提供更穩定、更安全的AI服務。

客戶問題就是練功機會　犧牲短期利益毛利卻大增三成

十餘年來，大世科練就IT+CT+軟體整合的獨門技術，也讓他們有能力跨足各個產業，提出從設備、系統開發，到AI的解決方案，毛利率也因此成長超過三成。



「我最喜歡大世科的一點就是，我們做什麼案子都一定要贏，評審標都一定要第一名。當我們是第一名的時候，我覺得我們什麼事情都到位了。」劉盈秀分享大世科的文化。

能贏，是因為大世科願意「讓」。

回顧大世科的轉型歷程，每一個關鍵決策都是對短期利益的妥協。面對代理商的價格競爭危機，他們選擇投資服務體系。缺乏軟體開發人才時，他們決定招募團隊練系統開發能力。而每個耗時耗力的布局，為的都是服務客戶。

他們不滿足於單純交付產品 ，進一步將服務流程制度化、平台化。從工程師稼動率的精確追蹤，到客服系統的多管道整合，大世科把每個看似理所當然的服務細節，都做到可視化、可檢視。他們將每一次客戶問題，視為練功機會，讓客戶需求成為能力提升的推力。

這些工具原本都是「為了做好承諾」而生，卻意外成為商業武器，還能成為產品對外販售。這種「做到透」的精神，正是大世科與眾不同之處。堅持，讓他們逐步轉型，從設備代理商成為系統整合商，再蛻變為AI服務提供商。

大世科用自己的轉型歷程證明：真正的贏，不是擊敗對手，而是讓客戶離不開你。服務，大家都會講，也看似理所當然，但真正要做到透，卻很少，把最基本的事情做到極致，成功自然水到渠成。