老字號半導體製造設備大廠迪恩士控股（SCREEN Holdings），在全球單晶圓清洗設備領域握有四成市占率，營業利益率更在近十年間翻漲約兩倍。該公司不僅能配合客戶個別需求打造產品，還能兼顧生產效率的精益求精。

迪恩士控股是京都的老字號製造商，主攻半導體清洗設備領域。半導體製造設備的營收，約占集團合併營收的八成。對台積電等半導體代工大廠而言，迪恩士是相當重要的合作夥伴。

根據市調公司恒州誠思（YH Research）的調查，二○二五年迪恩士在單晶圓清洗設備領域全球市占率約為三八％，穩居市場龍頭地位。集團有八成以上的合併營收來自海外，而中國又占了其中的近半數。

告別低價競爭泥淖
從看銷量轉看資本報酬率

如今生產最先進設備的迪恩士控股，發跡的歷史可上溯至一八六八年——創辦人其實是一位銅版畫家，當年在京都開設了一家用銅版、石版印製繪畫明信片和股票的印刷廠。後來公司裡的部分研究部門獨立出來，成立了大日本網屏製造（編按：也就是日後的迪恩士控股）。

該公司在一九六六年研發出半導體製造所需的精密鏡頭後，就此跨入電子電機與半導體領域。

半導體製程總共有上千道工序，而迪恩士的主要戰場——也就是半導體清洗的相關工序，約占其中三成。若將一片十二吋晶圓的大小，看作是一座東京巨蛋，那麼能否滴水不漏的從這座巨蛋裡清除比一顆花粉還小的塵污，都足以影響半導體廠的良率。

迪恩士會根據客戶的需求，搭配合適的清洗時間、清洗劑和溫度等。該公司的清洗設備，約會有兩成到三成規格做客製化調整。因此，哪個環節該要如何調整，至關重要。

迪恩士控股董事長廣江敏朗表示：「我們的基本原則，就是不做通用品。」致力提升人員的技術實力。然而，個別客製化也是一把雙面刃——因為投入過度時間與精力，會擠壓獲利，於是如何訴求客製化，又要避免捲入低價競爭，重蹈陰影遮罩事業黯然退場的覆轍，並確保獲利表現，成了一大課題。

實際上，在半導體製造設備業界當中，迪恩士控股在營業利益率方面的表現，的確長期處於低迷狀態。比方說在單晶圓清洗設備領域，地位僅次於迪恩士控股的東京威力科創（Tokyo Electron），在二○一○年代後期的集團合併營業利益率在二○％上下浮動；做晶圓加工設備的迪思科（Disco），也有二五％左右；而迪恩士控股，卻只有約莫一○％。

廣江敏朗回顧當年這麼說道：「我們並沒有大力訴求產銷一體所帶來的附加價值，而是一味的透過降價來推升銷量。為了讓損益表看起來風光一點，便刪減研發費，目光很短淺。」

廣江敏朗在二○一九年出任總經理一職後，大聲疾呼應轉為重視投入資本報酬率（ROIC）的經營，要求各團隊訂定關鍵績效指標（KPI）。

啟動獲利振興方案
透過改革建全球競爭力

而在二○一八年時，迪恩士控股即已加速推動一項名為「彥根宏觀規畫（Grand Design）」的獲利振興方案。其中最具代表性的案例，就是在旗下的核心生產基地——彥根事業所推行的省力化與縮短交期（lead time）。除此之外，該公司還推動了事業結構改革，使得集團合併營業利益率在二○二四年度上升到二一．七％，約為過去十年的三倍水準。

儘管迪恩士控股已如此大力推動企業體質的改善，但市場人士仍指出：「四成的市占率，尚不足以在市場上掌握價格控制力。這已成為阻礙迪恩士控股提升獲利能力的枷鎖。」

而當前迪恩士控股與全球各國企業的競爭日趨激烈。例如在中國，政府正力推半導體製造設備的國產化。以清洗工序見長的盛美半導體設備（ACM Research）等公司紛紛崛起。為避免削價競爭，迪恩士控股需要更進一步優化獨家技術。

此外，由於影像處理半導體（GPU）及記憶體半導體的製造設備，在生成式AI資料中心等因素的加持下，需求升溫，因此迪恩士控股也準備拓展相關業務。

半導體的技術日新月異，令人眼花撩亂。迪恩士控股總經理後藤正人表示：「過去向來在日本國內發展的研發體制，在速度方面的表現仍不盡理想。」

設首座海外研發據點
拚營收一兆日圓站穩龍頭

於是迪恩士控股在二○二六年四月，於美國紐約開設了首座海外研發據點，進駐由美國研究機構所營運的先進半導體研發中心，並以十多人的編制上路運作。更將與同樣進駐該中心的美國半導體製造設備商應用材料（Applied Materials）及美國IBM等公司擴大合作，加速研發。

迪恩士控股的目標，是營收要在二○三二年度達到一兆日圓，大約是二○二四年度的一・六倍。而原定在二○三二年度達到的營業利益率二○％，已提前於二○二四年度達成，因此後藤正人預計將訂定出更高的目標。

在AI需求帶動下，迪恩士控股能否更彰顯自己在半導體製造設備市場上的存在地位，端看他們能否打造精實體制、提升研發速度。

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