有一段時間，我很享受同事的倚賴，那是剛創業不久的時候，身為公司最高主管，所有同事有任何問題都來問我，產品部門問產品定位，行銷部門問行銷問題，業務部門被客戶拒絕也問我如何處理，行政部門連印表機壞了也找我，我是辦公室中的萬能工作者，無所不在，也無所不做。
幾年後，我覺得這樣不是辦法，一方面我沒有三頭六臂，另一方面我也沒有時間處理所有問題、沒辦法解決所有問題，也覺得各部門主管應該負起責任，我不能有問必答。
我召集所有部門主管，告訴他們應該為每一個部門負責任，不要任何事都來問我，我不是西王母娘娘，沒有長生不老藥，不要每個人都來找我。
開過會之後，各部門主管找我的人變少了，他們開始嘗試自己解決問題，但有時候還是難免有些問題會找到我，那些都是比較麻煩的「大事」。
剛開始，我還是有問必答。只要他們問問題，我就不自覺的把這個問題接下，會想盡辦法解決，會提出具體的解決方法，讓他們去解決，有時候甚至自己跳下去解決，我把他們的問題，變成我的問題。
又過了一段時間，我開始覺得不太對，部門主管的問題，變成我的問題，我在做事，那部門主管做什麼呢？
另一個問題是，我直接給了答案，部門主管被動接受，遵照辦理，他似乎永遠都不會進步，變成只是一個工作者。
我又訂了一項規定：部門主管可以找我問問題，討論問題，但要帶著自己的解決方案來，我不會直接給答案，我身上也不會有答案，所有的答案要「我們」一起討論出來。
從此之後，我與主管的對話，變成探索和論證的過程，我們共同面對問題，分析問題，最後嘗試找到解決方案。
有的主管已經有一些想法，也想到如何解決，只是沒把握，他們要聽聽我的意見，然後再去修正想法，這種人思慮是成熟的，我們交換意見之後，很快就會有共識。
有的問題比較複雜，也可能負責的主管比較不成熟，他完全沒有可能的解決方案。這時我就要扮演不斷提問的角色：
「這問題是怎麼發生的？可能的原因是什麼？」
「有人犯錯導致問題嗎？」
「換人能解決嗎？」
「改工作方法能解決嗎？」
「花錢能解決嗎？要花多少錢？」
「你有可能的解決方案嗎？」
我的提問目的在啟發他的思考，並釐清問題的真相，並找到解決方法，我只是協助者的角色，主管要自己找到答案。
領導者沒有長生不老藥，即使有也不要立即拿出來，要讓部屬自己努力去找到。
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