去年十月，波音（Boeing）新任執行長奧特伯格（Kelly Ortberg）上任不到三個月，就向員工發出備忘錄。

由於公司面臨虧損、代價高昂的罷工、反覆出現的品質問題，以及二○一八年和二○一九年兩架波音737 Max客機墜毀事故的持續衝擊。他警告員工必須為新一輪裁員做好準備。

他直指許多人認為波音失去方向的核心原因。「我們必須將資源集中在最能體現公司核心價值的創新領域。」他寫道。

成功指標僅剩獲利，疏忽創新

哈佛商學院教授古拉地（Ranjay Gulati）在其著作《深層目的》（Deep Purpose）中寫道，波音已經背離了使公司在二十世紀蓬勃發展的價值觀和企業使命：建造更好、更快、更大飛機的宏偉願景，推動航空技術進步。

在川普（Donald Trump）推出保護主義關稅，試圖推動美國製造業復興之際，批評者指出，許多二十世紀的美國工業巨頭，在失去了使他們偉大的理念和思想後，影響力已縮小。

經濟學家兼作家戴維斯（Dan Davies）在其著作《問責缺失的機器》（The Unaccountability Machine）指出：「任何曾與大企業的投資人關係部門打過交道的人都明白，有些人把企業經營簡化為季度獲利是否達到預期的問題。」他進一步表示，過度重視單一成功指標，而忽視與該指標無關的資訊，會分散公司對創新和更好的長期員工關係的注意力。

牛津大學賽德商學院（Saïd Business School）學者梅耶（Colin Mayer）認為，「具有遠見的大股東」往往能為公司提供長期穩定性，並在一定程度上避免過度金融化的影響。這些股東還能夠培養出獨特且富有韌性的企業文化，即使在他們逐漸淡出日常經營甚至離開公司後，這種文化仍然能夠延續下去。


官僚釀組織惰性，財報變一切

企業規模的擴張是威脅企業文化統一性的潛在因素之一。波音從最初在船廠製造木製水上飛機的小公司，已發展成擁有逾十七萬名員工的全球航空航太和國防集團。哥倫比亞商學院管理學教授麥格拉斯（Rita McGrath）指出，隨著公司規模擴大，原有的企業文化難免會被稀釋，公司最初的那種「部落精神」逐漸消失。

「公司發展過程中會積累許多『東西』——毫無意義的規則和大量官僚作風，」她補充道：「除非公司能使這些事物保持平衡，否則大公司的組織惰性就會主導一切。」

近一個世紀以來，奇異（General Electric）一直是工程與管理典範的標竿企業。但是二○○八年至二○一○年的金融危機重創其商業模式，最終迫使公司分拆為三個實體。戴維斯回憶道，該集團「讓財務報表凌駕於其他所有資訊系統之上。」

麻省大學洛威爾分校經濟學教授拉佐尼克（William Lazonick）對這種公司以股息和回購股票的形式，將現金交還給股東的策略，感到遺憾，他將此策略稱為「縮減規模與分配」。這與二戰後二十年間美國公司盛行的「保留資金並再投資」的方式對比鮮明。

美國製藥巨頭輝瑞（Pfizer）在二○○○年代採用了前一種策略：追求利潤，往往透過收購、增加股息和回購股票來實現。但是到二○二○年，執行長布拉（Albert Bourla）不得不向分析師坦承，輝瑞在股票回購方面做得過分了。

拉佐尼克認為，這種轉變幫助該集團與德國生技公司BNT一起於全球疫情大流行期間，在生產Covid-19疫苗上扮演領頭羊。

隨著公司規模擴大，原有的企業文化難免會被稀釋，最初的那種「部落精神」逐漸消失。

長線思維經營，才會勇於研發

梅耶提供了另一個例子──諾和諾德（Novo Nordisk）。這家丹麥集團不滿足於其在胰島素製造領域的全球領先地位，開發了肥胖藥物Wegovy和Ozempic。他指出，儘管它是一家上市公司，但它由一個基金會以北歐國家常見的「錨定投資人」結構控制。因此，它成功的將社會目標、長線思維和財務成功結合在一起。

古拉地還特別提到由家族第五代經營的瑞士食品加工與汽車設備製造商布勒（Bühler），這也是一個堅守核心價值觀的公司典範。該公司執行長謝伯（Stefan Scheiber）表示，他們的目標是「在好時期和壞時期」都將營收的四％或五％用於研發。

例如，當疫情促使競爭對手暫停對汽車行業投資的時候，布勒加倍投入開發電動車大型零件的巨型鑄造機器，推動了該部門去年的銷售增長。

麥格拉斯表示，策略的持續進化是一間公司發展的重要組成部分。一般公司在存活了四十或五十年後往往會「達到頂點」，「不是因為他們沒有聰明人或資源」，而是因為他們未能「調整或更新」讓他們成功的做法。

霍林沃斯和伏斯公司（H&V）執行長瓦爾‧霍林沃斯（Val Hollingsworth）也認同這個觀點。他表示，做為一家工業紙品製造商，H&V始終「高度重視技術創新和再投資，保持著危機意識」，因為「若不持續精進、開發新產品，就無法在市場上生存」。

麥格拉斯說，成熟企業應該問自己一個簡單的問題：「公司裡誰在負責關注未來？在我接觸的大多數公司中，這個責任落在沒有權力的創新主管和並不真正重視創新的高管之間。我認為這是一個問題。」