為何八月十三日美國星巴克宣布新任執行長，股價一天上漲超過二四％？

原來市場都期待星巴克改變。最近十年，星巴克無論在行動App導入、Web3實驗、OMO會員經營，都是數位轉型的典範；但近年顧客卻開始抱怨星巴克體驗，它到底做錯了什麼？

新任執行長尼柯（Brian Niccol）來自美國最大墨西哥薄餅直營連鎖店奇波雷（Chipotle），他又做了什麼讓大家期待？

星巴克至少犯了三大錯誤：首先，星巴克有一個很棒的App，占交易量三一％，飲料組合高達十七萬種，把咖啡師變高效率的泡咖啡機器人，再也沒時間跟客人聊個兩句。

其次，因應數位及車道點餐業績增長，星巴克開始實施縮小店內空間，逐漸失去「第三空間」賣點，無法維持競爭優勢。

第三，也是我認為最大問題，就是推動數位轉型卻偏離品牌定位，違反對顧客的承諾，推開原先支持的客人，尤其那些數位小白，而新客人忠誠度又不高！

還記得實體品牌成功的紅三角？以「品牌定位」為中心，頂端是獨特「產品」，左右兩邊分別是適客化「服務」及合宜「氛圍」，奇波雷的轉型就是堅守這個基本原則。

奇波雷是我在美國進修期間最常去的餐廳之一，菜色新鮮，點餐快速，每每用餐時間都是大排長龍。

二○一五年，奇波雷遭遇史上最大食安危機，公司仍然每年開出約兩百店；營業單位則建議要多研發新產品滿足客人，為了救業績投入史上最大廣告支出（一年新台幣四十六億元），此時出現人力短缺，訓練不足，服務不周的現象。

尼柯並沒有新官上任三把火，而是要大家回歸根本：把原來客人喜歡的菜色做好、找回美好的顧客體驗、改變行銷策略訴求「真食物」。

尼柯採取多項數位轉型策略：因應App外帶點餐快速成長，透過數據控制訂單進量及取餐時間，在後廚設立訂單顯示系統、成立由獨立人力負責的「第二餐廳」，不增加現場同仁壓力，不影響現場客人服務，提高出餐速度。

對於辛苦的廚房工作，研發各式AI機器人，例如削酪梨機器人，可以節省五○％的處理時間，解放後廚辛苦人力；反之，對於無效機器人，例如製作玉米片機器人，員工反映清洗不易，則果斷停用。

尼柯在任六年間，公司營收翻了一．二倍、股價漲七倍。這個例子告訴我們，數位轉型不忘初心，不偏離品牌定位，不為業績盲目擴張。

印證密勒日巴大師所言：「慢慢修時快快到，低處修時高處到！」