台塑四寶之一的台化，今年六月在嘉義新港，將有兩座新廠落成。有趣的是，這兩座廠的年產能，加總不到五萬噸，其中一座更只有六千噸，與過往台塑集團建新廠，動輒幾十萬、甚至百萬噸起跳的產能大相逕庭。
然而，這兩座只能接「小生意」的工廠，卻被年營收逾三千億、全球第七大芳香烴廠的台化，視為吹響「騰籠換鳥」的第一支號角。
RCEP一過，變市場孤兒
啟動「騰籠換鳥」新商業模式
「二○二○年我們將面臨挑戰！」今年春節前夕，台化在台北王朝大飯店的尾牙宴上，副董事長洪福源談到營運展望，一開口，就是憂心忡忡。
中美貿易戰、中國同業競爭，與今年十一月可能簽署的RCEP（區域全面經濟夥伴協定），是他認為的市場三大變數。其中，又以最後一點，最讓他擔憂，「這個（RCEP）一出來，大概我們就會變成貿易圈裡的孤兒。」
目前，台灣石化品出口稅率平均約六．五％，與他國競爭者差不多；未來，RCEP上路，成員國的稅率降為零，台灣的稅率卻依舊，「這會讓我們石化業非常痛苦，因為現在賺也不過就賺個三％、五％。」資深石化分析師何耀仁指出。
對於超過四成營收仰賴亞洲的台化而言，危機，從來沒有這麼靠近過。「我們今年有個計畫叫騰籠換鳥……這個東西非常重要，特別是RCEP簽訂以後，這是我們唯一『求存』的道路！」洪福源在尾牙時對全體員工說。
最早提出騰籠換鳥，是二○○八年時任廣州省委書記、現任中國國家政協主席的汪洋，當時的政策目的，是要淘汰珠三角一帶高污染、高排放的工廠，那麼，台化版的騰籠換鳥，又是怎麼個換法呢？
比起表面硬指標
提供解決方案更重要
洪福源接受商周專訪時指出，表面上，騰籠換鳥，指的是兩座複合材料廠、一座魚網回收廠這三座新廠，以及高值化石化品的銷售目標；但實質上，這是一場商業模式的更新運動。
先講表面的「硬指標」。這個計畫的三座新廠，包括兩座分別位於新港、寧波廠區的複合材料廠，負責將台化原本生產的大宗泛用塑料，如PC（聚碳酸酯）、ABS（丙烯腈丁二烯苯乙烯共聚合物），進一步混煉成PC/ABS這種高值化的塑料；另一座將設置在新港的新廠，則是台灣第一座將舊魚網回收、還原為再生塑料的工廠。
對於最具高值化潛力的PC，台化也訂出在二○二三年，PC的高值化產品銷售比，要從去年的二四％、倍增至五○％，至於其他塑料，則以每年起碼增加二％的占比前進。在台化，高值化產品的毛利率為一○％起跳，是一般性產品的三倍以上。
人才需求跟著變
不只懂技術還要了解痛點
然而，相對於這些硬指標，洪福源指出，台化真正想做的，是在塑化產業裡，成為「解決方案」的提供者，藉由服務等軟實力，建立長久的客戶關係。
只是，解決方案化、服務化的商業模式，與台化習以為常的模式差異甚大。
過去，台化賣塑料，靠的是營業人員向客戶報價，進而接單；由於產品多是泛用性的大宗塑料，與對手差異不大，因此營業人員與客戶的討論重點，往往就是「價格」。
然而，當台化走向解決方案的提供者，營業人員將不再只是談價錢，而是得聆聽客戶的需求，尤其是那些原本採購量少、甚至沒有採購的客戶。
「為什麼我們的產品，甲客戶可以用、乙客戶卻不能用？我們就要去服務乙客戶，幫他調整一些（設備）條件，讓他可以用我們的產品，」洪福源說，「所以，我不是賣你產品，而是給你解決方案！」
這件事，恐怕是未來整個台灣石化業，走向高值化得學習的新課題。
台灣3M前董事長吳東陽直言，台灣多數石化廠的營業人員，由於公司生產的是大宗性塑料，產品差異小，所以經常是坐在辦公室，等待客戶的電話報價，欠缺客戶開發的能力，許多也不具備技術背景；但走向服務化後，營業人員得往業務人員轉型，不僅要頻繁走出辦公室拜訪客戶，本身更要懂技術，才能聽懂客戶痛點，進而提供解決方案。
台化內部也注意到這件事。三年前，台化在招募新的營業人員，開始從過去只找商學背景，轉而招募具化工專業的人才，再透過實戰歷練商業「眉角」，截至目前，這種具備化工與商業的「兩棲」人才，已占所有營業人員的三分之一，台化內部更把這批新的營業人員，稱之為「銷售工程師」。
除了灌注新血，台化也針對既有人才，進行內部訓練。過去三年來，台化每個月的品質檢討會上，召集營業人員、技術人員、生產人員與會，進行三方交流，藉此讓營業人員更了解自家產品的能耐，「營業人員分享最新的市場資訊後，技術人員會分析需要的技術，生產人員也會去評估製程，」台化總經理呂文進說。
近期，台化的營業人員拜訪客戶時，經常會帶著技術人員一同前往，因為舉凡設備的參數調整、產品的客製化，都需要技術人員的支援。因此，台化塑膠部去年大舉招募技術人員，一口氣將原本六十人的技術處，增加至九十人。
何耀仁指出，當石化產品走向解決方案化，「技術人員一定要多！」例如長年專注特用化學品的長興化工，旗下專職研發的技術人員，就高達五百多人。並且，光數量多還不夠，技術人員的定位，還得內部化轉向外部化。
「我們以前就有技術處，現在是把功能擴大！」洪福源透露，過去台化的技術人員，是在工廠裡負責的品管，現在，除了原本工作，他們還得走出廠外，為客戶開發產品、提供售後服務，「有一年大年初一，我們派技術人員到新加坡（服務客戶），當時客戶感激不盡，他們會記在心裡，訂單就不會跑掉。」
訂單少量多樣化
生產效率下降是大挑戰
解決方案越多、產品客製化的比重越高，所帶來的最大改變，是每張訂單的出貨量，從過去起碼五百噸、一千噸的「大單」，變成一百噸起跳的「小單」，當訂單走向少量多樣化，這也是為什麼台化今年三座新廠，年產能至多僅三萬多噸，「以前喔，（客戶一張訂單）沒有五百噸不做。」呂文進說。
這個「大單變小單」的改變，帶來的挑戰有二。首先，負責接單的營業人員，業務量將變成過去的五倍、甚至十倍，為了解決這個問題，台化將營業人員的KPI（關鍵績效指標），從過去僅以接單「量」為績效，改為「價」與「量」並行，因應產品高值化、客製化後，單價也隨之提升。
此外，生產面上，則是另一個挑戰。「（產品）規格越多、改法越多，效率也會越不好，成本就會提高，」洪福源道破少量多樣後，在生產上的難度。而台化的解決之道，是將高值化產品的生產，集中同一個廠區，交由同一批的生產與技術人員負責。
工研院產科國際所組長劉致中分析，石化品的生產，是依靠管線輸送原料與產品，因此當同一套生產線，要生產另一個產品時，管線必須全面清空，才能重啟生產，「這就是『客製化生產』的效率，會差『大量生產』很多的原因。」
對於生產效率下降對台化毛利率的衝擊，法人則認為應不明顯。一名本土券商指出，客製化的石化產品，是需要長時間的開發，因此短期內應不會有顯著衝擊，反之，如果台化再不往該領域轉型，最快兩年就看到獲利顯著下滑。
市場沒有永恆的商業模式，面對產業巨浪來襲，即便多項產品產量高居全球前五大的台化，也要開始學著做小生意，這家過去五年起碼年賺二百七十億的公司，換了商業模式能否持續賺一樣多的錢，時間，將是最好的證明。
