「3M無所不在。」該公司前高層曾如此驕傲宣示。武漢肺炎肆虐，這家百年老店的口罩成為人們瘋搶產品。但同時，3M股價卻跌跌不休，口罩大賣無助業績，這是它「成也創新，敗也創新」的結果。
3M做口罩已有近半世紀歷史。過去人們工作時，多半是戴橡膠做的口罩，很難呼吸又要定時清潔。3M則在一九七○年代，推出史上第一個經美國衛生當局認證的拋棄式口罩，大受歡迎。
這次武漢肺炎，3M執行長羅曼（Mike Roman）說，他們在全球的工廠「每天二十四小時、每週七天不間斷生產口罩。」智庫「科技研究」（TechSci Research）分析，全球口罩營收將由二○一六年的二十七億美元，成長到二○二二年的四十億美元，3M等口罩龍頭將是最大贏家。
比Google還早推創新
3M口罩能有今日地位，源自其創新文化。Google允許工程師可用二○％時間探索自己的想法，但早在一九四八年，3M就已推行「一五％文化」：員工每週可以花一五％時間，研究自己感興趣的東西。公司流傳一句話：「如果你沒犯錯，證明你什麼都沒做。」
就是在這種文化下，3M創造出諸多獨門商品，從便利貼、透明膠布、藍牙聽診器，都是員工「不務正業」開發出來的。即使在金融海嘯席捲全球的二○○九年，它也推出超過一千種產品。如今該公司旗下產品超過五萬種。《財星》（Fortune）說，3M就是「創新的同義詞。」
在創新帶動下，它的產品也與眾不同。以口罩來說，一般業者就是做出產品而已。但3M為了在中國賣口罩，還在當地專門設立空氣品質實驗室。為符合亞洲人臉型，還因此改進口罩折疊方法。如今武漢肺炎肆虐中國，3M口罩在當地還出現仿冒品，可見其受歡迎程度。
口罩占比小，對財報沒幫助
但奇特的是，自武漢肺炎爆發以來，3M股價反而跌逾六％，表現不如大盤，完全沒反映口罩大賣的行情。
原因之一，是口罩占3M整體營收比重很小，小到連公司財報都沒公布口罩銷售量。二是它近來經營不善：二○一九年第四季淨利九億七千萬美元，比上年同期衰退二八％。《彭博商業周刊》說，3M季度財報「一團糟」，口罩雖然大賣，「對3M沒什麼幫助。」
為何標榜創新的3M會落得如此？表面原因是該公司創新失色。股市分析網站《The Motley Fool》指出，3M過去的輝煌來自「花錢做出有價格競爭力的獨特產品」，如今它已做不到這一點。
去年第四季財報顯示，3M四大業務，有三項「有機銷售」（organic sales，指公司靠自身產品、創新帶來的收入）都在衰退，唯一成長的「消費性產品」也只成長○．二％。
但3M困境還有更深層原因，那就是創新與財務間的取捨。
它雖鼓勵創意，但不可能每件創意在商業上都能成功，必然有許多虛耗時間與金錢的項目。因此，前執行長麥克納尼（James McNerney），這位來自奇異（GE）的前高管，引入了績效指標「六標準差」（6 sigma）：分析流程、減少浪費、裁員八千人、要求公司三成營收須來自五年內開發的新產品。
當時業績確實因此提高，股東們興高采烈。但效率的提升是有代價的，科學家和工程師批評，這種制度打擊創新，3M工程師歐斯特（Craig Oster）說，「為創新訂出時間表，真的很困難。」
3M很早就意識到，「知識工人」不能用生產流水線那樣的機械化管理。正如前董事長麥奈特（William L. McKnight）告誡主管的：「切勿隨便扼殺任何新構想，如果你在人的四周建起圍牆（不讓他自由行動），那你得到的只是羊。」此話如今仍是3M座右銘之一。
但每種選擇都有代價，鼓勵員工做白日夢，或許能在其創意裡撈到黃金，但也因此須承擔財務壓力。若用績效及規定約束員工，財務上可立竿見影，卻也因此限制了創意。這是另一種「創新的兩難」。
3M畢竟是一家上市公司，有股東要顧。如今獲利衰退、股價下跌，投資人已用真金白銀投票，對3M傳達出明確訊息：在「業績」與「創意」間，應該優先選擇前者。
大環境變化下，3M身為上市公司，很難不因此調整腳步。若它走向更業績導向—就如之前推行「六標準差」，3M還能是「創新的同義詞」嗎？這才是它的最大挑戰。
