去年百貨業營收成長率約五％。不過，從影城起家，秀泰集團總經理廖偉銘在接班後開始朝商場轉型，旗下兩間以親子為主的百貨，去年營收增逾兩成，善於經營親子客群，成為逆勢成長的關鍵。
以樹林店為例，去年親子帶來的收入占比營收達一二％，高於信義區百貨至少四個百分點，當同業因少子化看不上親子市場時，他反其道而行的原因是「親子客群業績夠穩定」。
廖偉銘觀察，美妝品僅促銷打折才有業績，已陷入與電商競爭的格局。然而親子是停留時間最長的客層，若「小手牽大手」策略成功，就能將「停留經濟」效益極大化。
但要賺親子客停留的外溢商機，是一刀兩刃。當小客人感到無聊或動線安排失當，小孩一個放聲大哭，家長會立刻逃離現場。
遊樂園旁設單價低櫃位
先讓父母打開錢包，開啟消費欲望
仔細拆解秀泰樹林店的櫃位安排，從引流到變現，每一步背後充滿心機。
秀泰生活的每個櫃位都有各自肩負的角色，如位於六樓的樂米樂園，雖然坪效不高，卻擔任吸引人潮的重要角色，讓家長帶小孩來活動放電；旁邊安排日本最大嬰童商品連鎖店阿卡將的海外唯一分店，因單價較低，可以誘使顧客打開荷包；接著下面樓層安排中高單價運動休閒品牌，如Porter、Adidas，迎接遊樂園下來的人潮。
台大國企系暨研究所教授吳學良分析，停留經濟操作關鍵是在掌握顧客旅程（Customer Journey）。 顧客旅程是指從顧客觀點，拆解每段消費行為目的，提供解方與良好體驗，讓顧客停得久、買得多。
吳學良指出，首先，參與體驗，讓消費者與商場情感連結，進而消費。秀泰的遊樂園就是用體驗式櫃位，讓父母帶小孩來放電，負擔起引流角色。
接著，商場必須勾起消費欲望，讓流量變現。吳學良指出，消費者購物行為分兩種，目的型消費占兩成多，隨機型消費達七成。物超所值小物，是最能夠刺激隨機購物。
傳統百貨做法是引進高單價的商品，期望顧客埋單。但秀泰卻是在遊樂園旁，安排產品單價低的櫃位，先讓父母願意打開荷包花小錢。
吳學良說，別小看這步棋，「消費者逛到一半都沒打開錢包，他可能這趟行程就再也不消費；相反的，只要花了第一筆小錢後，後面的大筆消費就陸續來。」採訪時，廖偉銘隨手拿起一包阿卡將販售的溼紙巾，「這包才四十元，還日本製的耶！你不買嗎？」去年十月阿卡將開幕後，帶動秀泰樹林店業績成長超過兩成。
廣設餐廳，顧客玩完吃、吃完買
滿足顧客體驗，讓他們一整天留在這
最後，玩累、逛累就會想吃東西，秀泰樹林店各樓幾乎都有餐飲。廖偉銘分析：「你就想，家長帶小孩來商場，一定是先玩，玩到餓了就吃，吃完買東西，再繼續回去玩，一天就搞定了。」
但，生活雜貨與餐廳的單價低，必須捨棄百貨講求高坪效操作邏輯，廖偉銘透過兩種手段降低營運成本，拉高獲利。一，他僅在二線城市，或一線城市的次級商圈開店，租金低於其他百貨兩成；二，只招攬管理良好的品牌，降低營運的複雜度。
起初，廖偉銘也曾模仿同業，引進傳統親子櫃位，產品單價動輒一、兩千元，但卻發現這些「規格品」，消費者會在網路比價，逛的人多，買的人少，人流難成錢流，隨後從顧客視角，改變策略才成功。
比財力，廖偉銘不如同業，但他更用心琢磨父母客群的需求，把自己放在顧客的角色重新思考，位子放對了，顧客也將給你回報。
