金融海嘯後曾歷經五年虧損，一度被揶揄「已經不行了」的索尼（Sony），終於風光回歸！暌違十九年，索尼市值在一月十日突破十兆日圓（約合新台幣二兆七千億元）關卡，是繼車廠豐田（Toyota）、電信商NTT之後，日本市值前五大企業。
索尼之所以受到市場青睞，推升股價的關鍵，就在於一月美國消費性電子展（CES）上，首度展出的概念車Vision-S。
相較於特斯拉（Tesla）的電動車徹底追求簡約，索尼概念車的訴求則是目不暇給。除了駕駛座前方橫跨車體的大型螢幕、每張座椅內建音響360 Reality Audio之外，還有三十三個影像感測器用於自動駕駛，整輛車都是該公司展示技術實力的舞台。
短期來看，索尼這個驚喜來得正是時候。相較於去年同一個展場上，沒有吸睛的新產品，只談如何融合內容產業，讓新社長吉田憲一郎的場面冷風颼颼，今年概念車不只令人驚豔，也破除了二○一八年他接班後不見新事業的疑慮。
從不公開強項，到高調展示
「索尼過去有著『不到完成絕不公開』的文化，」吉田在CES表示，如今只有先展示自家感測器方面的強項，才能號召其他專長的企業夥伴攜手合作，「現在的時代無法光靠一家公司，就推動垂直整合，電動車尤其如此。」
長期來看，索尼的回歸不只在車載半導體上，更是一家「娛樂技術」企業的復權。還記得二○一一年度，索尼因電視機銷售不振，淨損超過四千五百億日圓；到了二○一八年度，淨利卻一舉衝破九千億日圓，已經連續兩年創新高。
能夠在短期內如此Ｖ型反轉，去年從會長退任資深顧問的平井一夫功不可沒。就連哈佛商學院也在二○一八年，首度將索尼整家企業列入教案，探討的重點，就在它當時如何「選擇與集中」。
「要讓索尼轉虧為盈，關鍵就在電視事業如何取捨，」哈佛商學院教授湯克（Stefan Thomke）分析，如果只考慮短期獲利，當初乾脆就出售電視部門，專心發展後來賣破一億台的電玩主機PS4就好。
實際上，即使電視部門曾在十一年內大虧約八千億日圓，手機部門在二○一八年度也虧損近一千億日圓，索尼仍對兩者抱緊不放，反而將企業色彩濃厚的筆電Vaio、全球最早量產的鋰電池部門出售。
因為選擇與集中的第一條件，便是以索尼創業精神為依歸。
一九四六年，索尼共同創辦人井深大，寫下創辦宗旨：「讓勤勉認真的技術人員充分發揮技能，建立一個自由豁達、輕鬆愉快的理想工廠。」在平井的現代翻譯下，成了兩大原則，一是「以創意與科技，為世界帶來感動」，二是「只追求差異化，不追求規模」。
從消費電子，到鎖定娛樂業
平井依據創業精神與事業主力重新定調，將索尼從消費電子品牌，轉身成一家「創意娛樂」公司：保留電視、手機，因為兩者都有機會與內容產業產生綜效，拉開與對手的差異；放棄筆電與鋰電池，因為它們遠離娛樂，也無法進一步發揮索尼的品牌力。
以電視來說，「只要獲取市占金額的一○％，獲利就足以支撐研發，」索尼家庭影音負責人高木一郎對《東洋經濟》表示，因為專注開發4K高解析度液晶電視，如今索尼電視螢幕每平方公分的單價不但比業界平均多出一倍，也帶動家庭娛樂部門的獲利成長。
「平井的團隊相信，索尼能擺脫殺價競爭，為世上帶來真正卓越的商品，」湯克認為，既不能大量生產來分攤成本，又比一般商品研發時程更長，對員工心態的轉變也是一大考驗。
近年索尼坐穩影像感測器CMOS全球市場五成，涵蓋全球約四成智慧型手機鏡頭，也打下未來車載感測器的技術基礎。但這是否表示，索尼的商業模式，已從B2C轉向B2B？
「眼中若沒有位於最終端的消費者，就不可能維持高獲利，」吉田認為，這兩個商模難以明確區分，就算是家電製品，若把量販業者視為顧客，也可以定義成B2B，「重點在於考慮我們的產品，最終會如何被使用。」
早稻田大學商學院教授入山章榮認為，索尼能夠成功復活，背後「知識的二刀流經營」，對取捨的決策貢獻良多。一方面進行「知識的深化」，集中資源在遊戲產業、半導體製造，同時不放棄「知識的探索」，由社長直轄「索尼新創加速器」，放眼長期研發，才能保留創新的種子。
「不急於開發新事業，而是將既有事業，繼續變壯變高，」吉田宣告，索尼正進入「蟄伏期」，刻意不追求成長。在求新、求快的5G時代，索尼要如何忠於自我選擇，先蹲低再跳高？將是它在吉田帶領下，全球企業共同矚目的焦點。
