管理學大師彼得．杜拉克說：「不創新，就等死。」
破壞式創新管理大師克里斯汀生在他的著作《創新者的解答》中指出，名列《財星》五十大企業（一九五五年至一九九五年）的一百七十二家公司當中，僅五％的公司能夠維持平均六％以上的年成長率，其餘九五％的公司都達到所謂的「熄火點」（Stall Points）。
當管理大師們標榜創新是企業的核心時，張忠謀卻主張創新是一個中性名詞，甚至可能闖大禍。尤其，台積電的資本支出極為龐大，光是今年數字上調至一百四十億至一百五十億美元（約合新台幣四千五百億元），等於可蓋一條台灣高鐵，一旦搞砸，其災難恐怕是新台幣百億元起跳。
50公里軌道，每分鐘消化800萬個指令
台積電是如何做到張忠謀口中提升附加價值成長的創新？答案，就在台積電生產十二吋晶圓的中科十五廠。
走進這裡，一座相當三個甲子園棒球場大的晶圓廠，內部天花板有一條總長超過五十公里的軌道，一輛輛搬運車，每分鐘指令近八百萬個，每天發車至少六十萬車次，這一座巨大的物料傳輸系統，在廠內的各個機台之間穿梭。
「其實我們算過，不輸一個都會的捷運系統。」台積電智能製造中心副處長黃楙智在一場演講中說。這樣的晶圓代工廠運作流程，讓蘋果到華為手機晶片，運用台積電的七奈米製程，已經產出超過一百萬片十二吋晶圓；越來越精密的製程，已經無法用人力來完成，台積電悄悄升級至智慧化的派工，動態調配出物料派送的最佳排列組合。
對照過去八吋晶圓廠，都是由人工搬運，推著推車，一個一個站點派送，但這種作業流程，已無法解決越來越高階的半導體生產需求。
半導體界估算，光是蘋果手機處理器晶片，採用七奈米製程，在設計階段就得花上五億美元（約合新台幣一百五十二億元），面對越來越大的投資金額，台積電也得有所應對，找到能讓晶圓廠提升效率的運行模式，得要讓蘋果等大客戶安心，靠的就是在「最創新」的中科十五廠運作與生產。
設備裝感測器，每秒蒐集百萬筆資料
「我們不能為了智慧化、為了AI而AI，」黃楙智強調，「不是我要做一個萬能而且神奇的人工智慧去震撼全世界，而是要想一件事，你怎麼去增益你的數位流程，讓你的營運價值跟獲利都最大化。」
這也就呼應張忠謀所說：「創新是要有經濟效益的。」
比如，台積電就透過機台做資料採集，累積巨量大數據資料。
「台積其實本身就是一個超級大的數據產生來源。」黃楙智說，台積電的十二吋晶圓廠內，數千台生產設備，上面布滿了感測器，每秒可產生數百萬筆資料。
組織內創新：獎勵成功，不罰失敗
不只是機台設備的成長，組織也得跟著創新。比如台積電的資訊技術部門，過去兩年，就被賦予了協助各單位運用大數據提升營運效率及研發速度的功能，目前，台積電有超過一千五百人的資訊團隊，除了負責系統技術整合，也開發機器學習、人工智慧應用。
如何在企業中鼓勵創新？張忠謀認為只有一個方法，公司應獎勵成功（賺錢）的創新，而不罰虧錢的創新。
張忠謀說，以台積電為例，公司中有許多階層，無論哪個階層有誰提出創新想法，即使上層主管不認可，都可以不斷「上訴」，甚至可以一直到將申請方案遞到董事長，這樣除了可以層層把關，也讓創新想法不至於未萌芽就夭折。
獎勵成功的創新，並且不懲罰失敗的創新，這也已經在台積電內形成制度，創新的獎勵不僅有分紅，還可以升等。
這樣的精神與制度，讓員工的創新與企業成長綁在一起，攤開台積電的專利數，每年不斷成長，單獨看一個個的專利，難以評估其價值，但當它們在晶圓廠裡串聯在一起時，帶來了實質的營收成長，成就了連三星、英特爾等半導體業霸權，都難以超越的台積電障礙。
當二○一九年全球半導體產值預估衰退約一二％，而台積電卻有辦法逆勢成長一％，它的做法讓大家重新思考：成長才是目的，創新只是手段。
