台積電，究竟是一家製造業？還是一家服務業？
如果你問張忠謀這個問題，他的答案會是：服務業。
台積電的服務業基因有多強？從張忠謀培養接班人魏哲家擔任台積電總裁的歷練，就可以看出端倪。
接班人要懂市場，進小部門研究總經
張忠謀在二○○九年，為台積電新設了「業務開發」部門，原本帶領八吋廠、管理上萬人的魏哲家，就轉而帶領這個「小」部門。
魏哲家帶的這一百二十人在做什麼？他們負責針對總體經濟做研究，先細分出電腦、行動等子領域，研究5G、AI，或是個別產品市場發展等趨勢，同時比對來自第一線業務從客戶得到的訊息，綜合做出詳盡的市場調查後，再定義出每個領域裡有潛力、可以成為他們強力助攻的「戰略夥伴」，以及一般客戶。
為什麼台積電接班人，必須要了解市場發展？張忠謀說，許多人以為只要產品夠好，客戶就會上門，這根本是錯誤的，「許多科技公司都輕視Sales & Marketing（業務與行銷），以為技術最重要，但沒有Sales（業務），根本沒生意，不會獲利，根本活不了。」
在張忠謀的思考裡，業務的工作是滿足客戶需求，做好業務最重要的概念，就是先做好服務。但在資源有限下，要對客戶做好服務，就得先了解「哪些人值得被服務？」
「他們整個公司就是Sales Marketing導向，其他Fab（晶圓代工廠）是技術導向。」一位年營收超過四百億元的IC設計公司副總經理說。
這位半導體業者指出，台積電的做法會從科技趨勢的發展，來判斷主要的市場玩家是誰？再去分析哪些客戶的技術有潛力、有開發價值，從市場資訊與競爭戰略，挑出主要要支持的客戶。
以二○二○年最熱門的5G手機晶片為例，聯發科就是台積電值得押寶的對象，被列為「戰略夥伴」。如果不被台積電視為戰略夥伴，或者是趨勢上的客戶，該副總經理透露，最大差別是你能拿到的產能多少，以及產能調配的彈性，因為這也影響到台積電的營收成長力道。
張忠謀認為業務最有趣的，就是定價的學問，這個學問得視客戶的成本、產品競爭力，還有客戶可承擔的範圍決定。
客戶想下單，先幫他分析市場對手
一位半導體業者指出，台積電的訂單價格不是以公司來分類，而是以產品線來分類。同一家公司不同產品線也會給不同價格，就算聯發科被台積視為戰略夥伴，聯發科有手機晶片與DVD晶片，兩個產品線假設都適用二十八奈米製程，但台積電給的價格就是不一樣。
台積電的業務常會不定期和客戶分享當紅的科技趨勢，例如最新的5G或物聯網。「我每次跟台積電的Sales聊，往往我從他那得到的訊息，會多過他從我這裡得到的訊息，有時連我產能要下多少，是否符合市場趨勢，他都會建議。」一位曾待過全球晶片大廠，當時和台積電有密切合作的新創IC設計公司執行長說。
他舉例，曾有客戶請他們提供現在最夯的「真無線耳機」晶片，他就和台積的業務討論，台積電業務人員為他分析了該產品市場上競爭者數量，以及晶片價格，高階和低階的毛利率區間，最後因為太過紅海，他沒有進入該市場。
「因為未來如果（這領域）殺得很凶，有些IC設計公司會死，對台積的訂單會有影響。」這位新創公司執行長說，「重點是，他們不希望你死，希望你是一個永久的客戶。」
三十二年前，張忠謀成立台積電時，全球只有二十家IC設計公司。他就像賈伯斯為蘋果打造出的App Store，讓所有第三方軟體開發者，只要有好的創意，就有接觸到消費者的機會一樣。
台積電的晶圓代工模式，讓晶片設計業者有了發揮創意的可能，三十二年後，現在全球有超過兩千家IC設計公司。
張忠謀深度思考業務與服務的關鍵差異，讓從事製造的台積電以服務業思維找出最有潛力的客戶群，包括如蘋果、博通、華為子公司海思等大廠。這讓台積電雖然客戶只有四百八十一家，卻能囊括超過五○％的晶圓代工市占率。
