善用好制度，確實可以讓交棒時的風險成本，降到最低！

永光化學，是亞洲最大、全球前五大染料製造廠，一九八八年上市後，目前家族持股仍有近二五％，是標準的家族企業。


二○○九年，創辦人陳定川交棒第二代後，永光化學營收成長四八％，毛利率也增加近兩個百分點，這讓永光被視為台灣企業接班的典範。

李錦記、製藥廠默克
自訂憲法傳承百年，家族合而不亂

對於今年八十四歲的陳定川而言，這堂名為「傳承」的課，並沒有在十年前畫下句點；為了讓永光再往百年企業邁進，二○一五年，他又帶著家族二代成員，制定了一個在台灣極少見的制度：家族憲法。

「家族憲法，就是一個可以讓家族企業，代代相傳的制度。」資誠家族企業傳承團隊會計師洪連盛說。

憲法，將規範「家族成員」與「企業」間的關係，避免家族紛爭影響企業營運。

這個制度能打破富不過三代魔咒。德國製藥大廠、擁有三百五十一年歷史的默克集團，傳承十三代，是因它早在一八五○年就制定家族憲法；香港李錦記集團，在歷經兩次家族紛爭後，也痛下決心制定家族憲法，讓營收持續成長。

「企業在國際上競爭要有規模，而規模要一直累積，要一代傳一代，如果（企業）到了第二代、第三代就沒有了，就要重新開始，這對國家都是損失。」陳定川說。

對於陳定川而言，家族傳承要做到「股權集中，合而不亂」，後者最難，台灣家族企業常用閉鎖公司或慈善基金會讓股權集中，例如王永慶打造長庚醫院股權架構，這僅能做到讓家族股權集中，卻不能保證不亂。若有一套憲法規範，白紙黑字寫明何謂家族成員、家訓、任職家族企業規則、福利政策、股權轉移條件等，就能降低亂的可能性。

根據資誠今年針對三百零五家家族企業調查，有設立家族憲法比率僅五％，若納入所有中小企業，推估比率不到一％；並且，在實務上，許多家族憲法制定到一半，最後卻不了了之。

規範嚴，離婚就逐出家族
生活費須自理，教育婚葬才有補助

永光為何能做到？確實是因為第一代有絕對的耐心。

陳定川坦承，初始他沒想到，制定一部家族憲法，是宛如國會立法般的嚴謹與冗長，「真的就像是制定憲法，一字一句都要再三討論。」原本，他預計三十週完成，結果卻歷時兩年。

接受訪談時，他拿出紅色資料夾，裡面保存高達五公分高的資料，A4紙上密密麻麻記載著，制定家族憲法的會議紀錄。

一開始，他的三個孩子都不知道什麼是家族憲法，陳定川還幫他們上課「修憲」好處，並在制定家族憲法前做問卷，了解參與者想法，讓大家願意參與制定過程。

當時，陳家一、二代夫妻共八人，由他女兒陳如愛每三個月召集會議，參與者必須排除萬難參與，連同會計師與律師，大家進行長達三個小時的家族憲法磋商，「因為每個人都要同意或是提意見，條文還要一讀、二讀！」陳定川說。往往，一句話就要修兩、三次，大家同意才過關，若有爭議就做成紀錄，下次再繼續修改。

這是非常瑣碎與細膩的過程，例如，光是家族「成員」的定義，他們先在血緣、姓氏間，確定以前者為標準後，接著，還要進一步討論姻親，如女婿、外孫是否也算家族成員，「甚至還談到離婚後再婚的孩子要不要認？過程中就有人說不要。」陳定川說。

陳家一代與二代最後共識是，只要是離婚者、非婚生子女，就不屬於家族成員。相對李錦記家族，僅把不准離婚與婚外情，放在不成文的「隱形憲法」，陳家等於用更嚴格標準，要求後代的婚姻行為。

另外，為了不讓子孫恃家族財富而驕，喪失奮鬥心志，陳定川家族憲法的「家族福利」裡，規定子孫只有在受教育、結婚、生子、購屋、喪葬才有金錢補助；想創業得提案給家族委員會評估；至於生活費，則是各家庭自行負擔。

最後，他們制定出長達二十四頁，詳細規定家訓、家族委員會、家族企業所有權、福利發放、爭議調解的條文。

此外，當中更明訂「違憲」懲處辦法：程度分三種，記申誡（委員會派員輔導）、警告（取消福利一年）、停權（除了一年沒有福利，將失去如家族會議投票權的權利，沒改正將延續懲處）。

洪連盛指出：華人社會對於家族成員的約束，偏向家訓跟格言，但家族憲法是把家族的中心思想具體的規則化。避免第一代走了之後，家族糾紛影響企業經營。


最重要關鍵：家人溝通
兄弟換人當董事長，也能和平討論

永光能做成，第一代的意志力很重要。資誠副所長郭宗銘分析，第一代是股權分配者，出面制定較能服眾。此外，「最重要的關鍵，就是溝通。」

家族關係越好，家族憲法制定就越有共識；反之，家人若難以溝通，家族憲法就越容易難產。陳家兩代互動與溝通管道算暢通，這從第二代接班過程可見一班。

從小，陳定川希望孩子就把「爸爸回家」，視作一件期待的事。他將家庭與工作切割清楚，從不把工作的情緒帶回家裡，永光現任董事長陳建信（陳定川長子）過去受訪曾說，自己從小到大從來沒有被父親罵過。

這讓父子碰觸最敏感的接班問題，也能和平落幕。原本，次子陳偉望早已打定主意進公司接班，他在永光從基層做起，一路做到副總經理，接班指日可待。

陳定川卻觀察到，次子衝勁夠，缺點是做事不周全，老大則周全穩重，他屬意老大回來接董事長，次子則為總經理。然而，這對於早就進公司歷練的陳偉望必定造成衝擊。

他讓妻子出面，告知陳偉望建議，「他當場就愣在那，說『不是我接嗎？』怎麼哥哥要回來？」陳定川回憶。

看到陳偉望的反應，陳定川立刻打圓場：「不急，讓你考慮，沒有一定要。」就這樣讓他思考了半年。後來，在他接受父母的建議後，陳定川再去問長子陳建信的意願。

當時，陳建信已經擔任醫師，他考慮一年後，先從特助當起。陳定川希望他擔任董事長做決策，執行與業務是弟弟負責，依個性做好分工。永光二代經營團隊才終於成形。

相較於商場上常見的命令式強人父親，陳定川選擇用一年半的時間換取共識，避開了可能的接班紛爭。

一個百年企業養成不易，這需要天時、地利與人和，但足夠的溝通與堅定的原則，還是大局能成的必要條件。