徐重仁閃退內幕

為什麼又是「徐重仁」？ 三年半前，國內超市龍頭全聯集團董事長林敏雄，三顧茅廬請來統一超商前總經理徐重仁，在出任全聯總裁的記者會上，林敏雄一段「今天真的是我們全聯福利中心，歷史上的一天」開場致詞，言猶在耳，六月二十八日深夜，徐重仁卻驚傳閃退，流通教父「二次革命」被迫畫下休止符，再次震撼國內流通業界。 相似的場景，二○一二年統一超商股東會前夕，徐重仁從擔任二十六年的總座位子，一夕之間「無預警」離任，連內部歡送會都來不及辦，同樣令外界感到突兀。 對此，接手帶領全聯團隊的執行長謝健南，在對外說明的記者會上表示，總裁徐重仁退休是計畫中的事，是在董事長林敏雄慰留下，才多留任一年完成業務交接，兩人對於先前共同設定，二○二○年衝兩千億元的業績目標並沒有改變。 然而特別的是，兩次轉身都是在徐重仁戰功彪炳之際。從統一超閃退時，交出連續三十一個月營收正成長的成績單；擔任全聯總裁三年半，則締造了光一檔集點活動，送出二十四萬個德國精品鍋具的國內通路紀錄，得宜的行銷策略，更將原本草根味十足的全聯品牌，拉到前所未有的高度。 明星經理人遇創業家伯樂 他們讓全台耳目一新，卻突然分手 做為專業經理人，戰功表現可圈可點，卻兩度以閃辭方式告別，徐重仁究竟做錯了什麼？回答這個問題之前，先談為什麼會有林敏雄、徐重仁，這樣的伯樂與千里馬組合。 事實上，不只全聯，包括二○○三年中信金為轉型金控，策動花旗銀行台灣最高負責人陳聖德等人帶槍投靠；二○○九年本土最大貿易集團特力，延攬台灣IBM前總經理童至祥；二○一三年，宏碁啟動再造，將兵符交給英特爾前全球副總裁陳俊聖；或日前甫宣布，由摩根大通前台港總裁郭明鑑接任國泰世華銀行董事長等，如何善用空降明星CEO的完熟實戰力，正是越來越多台灣本土企業轉型過程，必然面對的高階人才發展課題。 這和台灣許多大企業正進入交棒、本土企業尋求走上國際化舞台的背景，有絕對關係，傳賢不傳子，有利於企業永續。況且，這批專業經理人亦熟悉資本市場語言，市場也熟知他們江湖地位，雙方溝通無礙，亦能讓明星CEO加持的企業更具賣相，以全聯延攬徐重仁加入為例，即是預先為上市做準備的打算。 然而，空降領導人能否順利帶領企業轉型，很大一部分成敗關鍵，取決帶著明星光環的千里馬，和創業家型的伯樂，雙方能否像跳探戈般的，進退有據。 用跳探戈比喻，是因為這群千里馬多半外商或跨國品牌出身，專業經理人的養成，讓他們不管是管理邏輯或決策風格，都有別於擅長打天下的創業家，甚至一些家族企業。前者重視制度，後者以人和關係為導向，雙方共事過程的磨合，就像剛開始練習探戈舞者，常會不小心踩痛對方的腳。 根據DDI人力資源調查，外商企業出身的CEO在家族企業陣亡率偏高，失敗率逾六成。 世界變動太快，連全球零售業巨人沃爾瑪去年開春都宣布要關掉二百六十九家店，同時也在推動線上零售上，被亞馬遜夾擊；全聯的處境未必相似，但是面對的問題不會更少。專業經理人如何能管理老闆的焦慮，嗅出他心中的渴望，是專業經理人「們」一個待解的習題。 顯然，徐重仁和林敏雄的這支探戈舞，外界看來步伐優雅，但實則錯步難免，觀察三年多來兩人一連串互動，徐重仁屢誤踩大老闆禁區，是導致他最後做出閃退抉擇的重要原因之一。 老闆全力相挺， 就可以毫無顧忌，大刀闊斧？ 徐重仁踩進的第一道紅線區是，把林敏雄「一切尊重徐總裁的決定」這句潛台詞，完全當真。 時間回到二○一四年五月，徐重仁上任百餘日，召開的首場記者會，宣布將攜手IBM，斥資三十億元簽訂五年革新轉型策略，計畫透過逾七百萬會員消費紀錄的大數據分析，預測如新開店選址地點等消費者行為，這項計畫看似在打造全聯基石的工程，也符合零售業數位轉型的趨勢。 結果是，第一年還沒執行完畢，就遭林敏雄以「水土不服」，與內部POS系統無法整合為由，插手擱置後續預算，充分說明做為最後一個蓋章的林敏雄，並未完全放手。 「他（指徐重仁）太天真了！」一位同樣曾挾外商光環轉戰台商企業的領導人說，他完全可以理解徐重仁的處境，老闆掛在嘴上「一切尊重某某某決定」的場面話，他自己剛空降時，也聽過不下一百次，但很快就發現，在家族企業內，任何重大決策的能否推進，並非完全看專業經理人的能力，而是還要看直達天聽的「內線」臉色。 不只家族企業，在像IBM這樣講求優質管理的跨國企業，領導人也常要靠「內線」辦事。經典的案例是，在一九九○年代發動轉型變革，讓IBM這頭大象跳舞的葛斯納（Louis V. Gerstner），當年他就任時人家問他：「你的策略是什麼？」他的回答是：「這個關頭，策略是最不重要的東西，」因此前半年不發號施令，就是看、聽別人講而已。表面上按兵不動，但葛斯納卻有他的「內線」，他哥哥是東京IBM總經理，是做為空降者的他，洞悉IBM既有組織文化的一把金鑰。 問題是，徐重仁空降到全聯之前，對這家擁有逾萬名員工的超市龍頭，卻只熟識認同他的「利他理念」，一起並肩掃過廁所的林敏雄。 「革命」太急促， 若沒形成共識，反撲將會無所不在…… 回頭看，徐重仁剛上任全聯總裁，一連串形同外科手術式的變革作為，固然讓外界耳目一新，但卻也挑起原本全聯團隊的強烈危機，埋下遭既有勢力反撲的種子。 策略大師波特（Michael E. Porter）曾在《哈佛商業評論》發表「給新任執行長的七大驚喜」，研究即指出，新執行長的言行舉止都會傳達訊息，他的一舉一動不管再怎麼微不足道或無心，都會被公司的人馬上傳開、放大，甚至被嚴重扭曲。波特提醒所有新執行長，要認知直接發號施令的代價其實極為昂貴，當執行長行使發號施令的權力時，往往是在削弱自己的實力，更容易讓資深同仁心生防衛，比較好的做法，是扮演熱情替部屬提案背書的啦啦隊角色。 徐重仁帶給原本全聯團隊不安的訊息包括，入主第一時間，在媒體見面會上便定調將發動的是流通業「二次革命」，革命的強烈字眼有可能會被解讀成砍掉重練，在替全聯打下江山的老臣耳中，聽來格外刺耳，彷彿過去的戰法無一可取之處。 除此之外，徐重仁「大手大腳」急著調整全聯商品結構，六個月內就開出拉高生鮮占比的二代店，對外展現改造績效，並帶進「小七幫」人馬，都一再踩進紅線禁區。 一位熟悉零售業生態的上市公司董事即觀察，重視執行力的徐重仁實在太急了，記者會上喊出六年內，要將當時年營收不到八百億元的全聯，擴大到兩千億元規模，太過明確的目標設定，不應是還未完全掌握狀況的空降執行長該提的，「全聯成為統一超商高階幹部退輔會」的報導不斷，徐重仁無法讓這些耳語淡化，都是導致日後下台的關鍵負分。 這位董事認為，追求執行力當然是好事，但徐重仁似乎忘了，對零售通路來說，商品採購是最核心的競爭力之一，全聯的商品部門主管一直到今天，都牢牢掌握在林敏雄兒子林弘斌手上，二代店大幅度調整商品結構，是否是在和林弘斌等原來團隊達成共識情況下，所做出的決策，還是徐重仁新官上任純粹只是想有所作為，從組織行為的角度，很值得玩味。 然而，徐重仁極度依賴原本「小七幫」運作，從執行長、營運長到媒體公關窗口，包辦展店、行銷和對外事務，乃至後來的傳藝中心操盤手，清一色皆由統一超商出身主管披掛上陣，把全聯當作小七操盤，外界鎂光燈亦照不到原本一步一腳印、自認做牛做馬扮演「老實人」的原全聯團隊。 「你是誰的人馬？」 當組織有這種聲音，衝突就很難避免 事後來看，「小七幫」與「全聯幫」雙方人馬的行事風格，在徐重仁領軍三年半內並未完全交融，甚至因而形成阻擋變革的暗流。進駐宜蘭傳藝中心的廠商透露，負責營運的基金會，董事會上就分小七派、全聯派和文化部派駐的專家派。 比起統一超，全聯企業文化重視人情更甚短期績效。林敏雄在本刊出版的《管理相對論》書中曾提到，全聯從過去的軍公教福利中心到現在，他沒裁員過任何人，「這個團隊（指原本全聯班底）和我有革命感情……，人情、義理，這兩個你給它框住，再來發展企業，就會較順啦。」很顯然的，一邊面對的是重金禮聘的流通教父，另一邊是曾兩肋插刀同穿草鞋的老部屬，當兩邊出現衝突，林敏雄得被迫做出選擇時，決策天平必然是向後者傾斜的。 林敏雄找來沒有包袱的外人，展現大刀闊斧變革決心，苦追流通教父徐重仁多年，禮賢下士的用心都值得肯定；徐重仁過去三年半不負所託的表現，也是有目共睹，兩人若持續合作，還可能把本土自創的全聯這塊招牌，推向亞洲零售業戰場，為何終究還是情深緣淺？ 一席「年輕人太會花錢」、吳念真的盜圖危機事件，固然導致徐重仁去職的最後一根稻草，但持平而論，徐重仁少了和「全聯幫」搏感情的細膩，未讓原本的全聯團隊分享品牌改造有成的掌聲；林敏雄難以更深邃的視野，採納大數據與社群經營的新零售思考，認同徐重仁擺脫價格競爭的經營觀點，是譜出無言結局的深層因素。 哪塊是神主牌？ 沒搞清楚，戰功再大都會被扣分 二○一三年加入宏碁集團出任全球總裁暨執行長，四年後順利通過考驗，上個月再上一階升任宏碁董事長的陳俊聖，或許是徐重仁很好的一個對照組。 這位出身英特爾、台積電的明星CEO，在接受一五四一期《商業周刊》專訪，談他是如何運用空降的外商狼性，扭轉宏碁四十年溫良文化的成功經驗時，特別提到他每到一個國家，固定會安排七個行程，最後也是最不可少的行程，就是「跟員工搏感情，跟一級主管吃飯」。 就這一點，上任初期，因一度兼任商發院董事長的徐重仁，一根蠟燭兩頭燒，未能心無旁騖融入組織文化，因而對全聯組織文化DNA了解不夠透徹，便一腳踩進擅動大老闆「低價」神主牌的紅線區，而不自知。 林敏雄曾多次公開表示，「全聯什麼都能改，就是低價這個原則不能變」、「只要堅持『我們就是要比較便宜』，大家就知道該怎麼做了」、「賠錢的決定（指商品組合從乾貨跨足生鮮），哪個經理人敢做決定……，所以我叫兒子來管理。」 然而，對早稻田名校畢業、在便利商店產業歷練超過三十年的徐重仁來說，追求的卻是融入顧客情境、重視消費體驗，創造商品附加價值的經營理念，在他的「二次革命」藍圖，認為全聯改造應師法日本「成城石井」，提供精緻熟食和嚴選商品的超市，或取經「道之驛」打造公益助農平台。但在落實推動過程，卻往往和「低價原則不能變」的神主牌牴觸，內部難免傳出徐總裁「太會花錢」不同聲音，終無法獲得林敏雄完全支持。 短短三年半立下漂亮戰功 但，符合老闆心中的最大利益嗎？ 特別是，對照林敏雄多次發言，一度對外公開表示，「二○二○年，我跟徐總裁都過七十歲，到時應該會申請IPO」，後來卻轉趨低調，顯示徐重仁一連串改造，表面上店數成長、店型光鮮，但實際上不論營收增幅或獲利能力，都未能達到林敏雄心中設定的進度目標，專業經理人必當要為此負起責任。 對事不對人，本文一開頭的命題：「為什麼又是徐重仁？」談的並不只是徐重仁一個人的問題，而是探討當專業經理人空降到企業文化穩固的組織，特別是容易被放大檢視的明星CEO，帶領組織進行變革轉型時，「權」、「責」不對稱的典型困境。簡單說，專業經理人交出亮麗成績單向股東負責，雖有掌聲但未必符合創業者家族的最大利益，立了大功反坐不穩大位，因為，創業者家族更在乎的是指揮權力的完整。 台大管理學院教授湯明哲，在替徐重仁離開統一超之後，所出版的一本新書為序，便點出這樣「權」、「責」矛盾的所在，頗能詮釋徐重仁兩次閃退的癥結。湯明哲說：「帶領子弟兵、打了天下……，但終究逃不過台灣專業經理人的宿命。再大的戰功，也敵不過家族企業的一句話。這種戲碼在國內屢見不鮮。……有位高階專業經理人和我說：『只要不姓那個姓，就沒有希望，還是乘機早點走。』」 若將企業比喻作一座廟，專業經理人是廟裡的住持，究竟是廟大，還是菩薩大？這個沒有絕對答案的問題，是「為什麼又是徐重仁？」困境，帶給所有專業經理人和大老闆們，再次省思的一堂課。