老飯店化身爸媽神後援　來客數激增五成

陸客不來，來台商務旅客五年來大減二五％，全台飯店業景氣急凍。依據交通部觀光局統計資料，去年全台觀光飯店平均住房率僅六六％，創下金融海嘯以來的最低點。 不過，卻有兩家曾面臨轉型困境的本土飯店，從市場定位到品牌探索，鎖定少子化下的親子商機，打著「爸媽神後援」的招牌搶市，甚至成功引爆國際口碑效應。 隸屬雲朗觀光集團的花蓮翰品酒店，經全球權威旅遊評價網站《Trip Advisor》評選，打敗環球影城港灣酒店、香港迪士尼樂園飯店，拿下「二○一七亞洲最佳親子飯店」；而靠著全台最大室內親子樂園的招牌，新竹煙波大飯店從商務型轉戰親子市場，客源在四年間成長二．七六倍。 新竹煙波。捨商務客 放棄千萬健身會員費 創全台最大室內親子樂園 新竹煙波大飯店能轉型成功，卻是抱著被同業嘲笑、推掉一年一千六百萬元健身房會員費收入的決心，換來的成果。 靠一座全台最大的室內親子樂園，成為近期暴紅的話題飯店，但煙波執行長徐崇揚剛接手時，它卻是一家位在新竹郊區、被團客、商務客定位為第三選擇的舊飯店，「當市區都住滿了，才被客人當成候補飯店，住房率曾掉到剩三成。」 新竹因缺乏觀光資源，飯店業是因應新竹科學園區的發展而起，客源比重高達九成是商務客，平日生意遠比假日好。位於近郊的煙波，因地理位置處於劣勢，二○一三年，當桃園、苗栗的飯店業興起，分食團客市場時，徐崇揚預見客源勢必將下滑，在與業主溝通後，決定利用距離台北車程僅一小時的地理位置，鎖定大台北地區的家庭客群，轉型做親子的定點旅遊市場。 當時煙波以做團客和商務客為主，客源比重超過七成，在員工數有限的情況下，團隊決定忍痛放棄基層客源層，力求轉型到位。 為了在親子市場打響名號，他們先從檢視硬體空間著手。當時為了商務客群設立的健身俱樂部，室內面積達二千三百坪，煙波決定切割四百八十坪打造全台最大室內親子樂園，「想辦法將原本的劣勢變成優勢。」煙波副總經理俞文傑說。 煙波飯店二代、執行長特助董華玲說，為打造親子樂園，煙波放棄原有的健身俱樂部，會員人數從四百人一夕降至不到八十人，一年損失一千六百萬元會員年費收入，「但如果不捨棄，員工根本沒辦法下定決心，跟著轉型。」她說。 花四成時間溝通基層 原創內容讓房價高出兩成 煙波的逆勢操作，一度被「看不懂」的同業當成笑話：「不必打廣告，光靠商務客就能有八成住房率，放著輕鬆的錢不賺，搞什麼親子飯店。」不願具名的在地商旅同業說。 不光是空間規畫有所取捨，就連軟體也重新設定。煙波團隊花了三個月，將遊樂園打造出五個外星人的星球，分別代表不同的主題設施，不僅自行發想故事腳本，還有原創手繪的塗鴉、公仔玩偶展示，並製作動畫影片播放，不僅擄獲孩子們的心，也讓其平均房價高於同業平均值兩成。 「人的能量也得調整到位，」俞文傑說，就連原本的健身教練也被迫轉型為親子樂園服務人員，工作內容和說話方式完全不同，基層員工一度抗拒、反彈，但經營團隊每週花四成工作時間不斷和員工溝通願景，才免除人才流失危機。 刻意與同業做出市場區隔，換來的是，在轉型的第一年，其散客量就有了顯著提升；四年內，煙波的散客量從一萬三千八百人人次成長至三萬八千三百人次，足足成長二．七六倍，近四年營收也逐年上升，顯示轉型策略奏效。 「親子飯店不必砸大錢，只要花心思投入，就能得到很好的反饋，」雄獅旅行社親子旅遊領隊Choyce（本名郭宜亭）分析，和日本、香港的親子飯店相比，煙波著重在原創故事和主角，導引大人和小孩的互動，創造親子之間的歡樂回憶，是成功吸客的關鍵。 花蓮翰品。捨團客 重小客人陪伴力 設施遠離3C打中父母心 煙波認清自身的觀光資源有限，找到具優勢的定位，翻身成為全台十大親子飯店，而另一地區型觀光飯店—花蓮翰品酒店，則是靠開發員工的服務能力，來擄獲小財神的心。 翰品酒店總經理查曉珊說，從中信飯店更名、改裝的翰品，營運歷史近三十五年，原本以商務客、團客為主要客源，但執行長張安平在二○一○年預見團客市場將逐年萎縮，讓翰品提前踏上轉型之路。 雖另起新品牌名、轉戰度假型飯店市場，但花蓮是飯店業公認的飽和市場，後發品牌要突圍，須思考如何延伸既有的集團優勢。查曉珊以「親子度假酒店」的定位，為這間老飯店找新出路。 因地理位置與客源屬性的限制，轉型初始並無太大起色。從引進獨家授權的幾米主題房型、打造「歡樂森林」室內遊戲空間，她體會到：「硬體設施很容易模仿，決勝關鍵在於如何做出差異化。」 查曉珊說，親子出遊時，父母多以小孩的需求為優先，當同業以電子化設施滿足小孩的玩樂需求時，花蓮翰品打出「不插電」的室內遊樂區，透過手繪牆、垂直攀爬網、真人版大富翁等遊戲設計，引導小孩遠離3C產品，也增加親子的互動性。 訴求健康的差異化策略，正中爸媽的心意，終於帶動客源成長。二○一四年，翰品交出二億五千七百萬元營收的成績單，比轉型前大幅成長四成六。 成立跨部門創新圈 每月動腦會想出暴紅遊戲 從服務大人轉型到陪伴小財神，如何改造員工的慣性服務模式，對員工重新教育訓練，包括處理小朋友的情緒、提供安全無虞的活動空間、設計具吸引力的遊戲等，才是飯店業轉型做親子市場的最大難度。 翰品在去年五月，由查曉珊召集成立跨部門的「創新圈」團隊，成員年齡橫跨五年級生至八年級生，每月固定開動腦會議。從面對小朋友的服務模式、歡樂森林的遊戲內容到如何解決爸媽需求，全都在討論之列。 「小孩子沒耐性，爸媽在櫃台辦Check in，等太久就發脾氣、大哭，一開始也不知道怎麼辦，」從中信飯店時期服務至今、資歷將近三十年的翰品經理莊陳俊妙說，員工必須放下對度假客、商務客的服務模式，重新學習和小客人相處，團隊在過程中也磨合不斷。 「透過每月一次的創新圈討論，讓第一線的員工能反映現場問題，大家集思廣益，跳脫原有SOP的做法，反而有意外的收穫。」查曉珊說。 就像小孩哭鬧的問題，團隊成員拋出仿效小兒科醫師的做法，「小孩打預防針會哭，醫師會給貼紙、糖果等小禮物止哭，效果很好，我們也用在飯店的服務上，十個小孩有九個就不哭了。」翰品資深副理魏志光說。 再以角色扮演為例，近年動畫電影《冰雪奇緣》風靡兒童界，租借女主角艾莎公主的服裝，可說是親子旅館的基本配備。但花蓮翰品卻想出奇招：當小女孩穿上戲服時，服務人員馬上拍照上傳飯店Line群組，並備註小女孩的姓名，當小女孩出現在飯店的各個角落時，員工立刻就能叫出她的名字，熱情招呼：「公主好！」讓小女孩一圓公主夢。 同業發想親子遊戲或活動內容，多半交由行銷或企畫部門規畫，但是翰品將會計也納入創新圈的成員，身為媽媽的財務副理洪婉庭，發想出獨家的親子遊戲—真人版大富翁，成功打響歡樂森林的名號，讓入園來客量在一年內大幅提升六成。 由團隊發想的小巧思與創新服務，讓花蓮翰品的住宿散客人次，在一年內成長五二％，而翰品的第一線服務人員，從用腦記SOP到用同理心來服務，靠著服務軟實力，讓翰品打敗香港迪士尼樂園飯店，成為亞洲最佳親子飯店。 當國內飯店業的風貌產生質變，老爺酒店集團執行長沈方正觀察，只靠增設遊樂器具或聲光刺激為賣點，對這群小客人來說，恐逐漸失去魅力，強調生活及文化完整體驗的活動內容，將成為親子市場的獨特利基。 當台灣逐漸走向幾乎只生一個小孩的單子化社會，不只父母、雙方祖父母，連舅舅及阿姨也不惜花錢來寵愛甥子女，等於一個孩子，足以影響約十個大人的金錢配置，這現象早在日本就已發生，這些孩子被稱為「十個口袋的怪物」。 「最關鍵的是，父母們也願意掏出更多錢，花費在業者提供的這類創新服務。」沈方正說。要抓住小財神的心，相關業者不能再以「量」的舊思維，而是要從「質」下手。 即使觀光市況不佳，但翰品、煙波讓我們看見，業者不必畫地自限，靠精準定位、創新服務，做到大小客人都滿意，除能交出上億營收成績單，更重要是，團隊的服務水準和戰力也能大幅提升，成為投入親子商機帶來的附加競爭力。