他，是怎麼做到連比爾．蓋茲都做不到的事？ 今年初，微軟市值創下十七年歷史新高，突破五千億美元，它從華爾街眼中的過氣企業，頓時變成新黑馬。「一夜之間，這家公司像是復仇者般歸來。」《財星》雜誌（Fortune）說。 這家全球第五大市值公司，曾讓創辦人比爾．蓋茲變世界首富。它與台灣人關係，比任何一間科技公司還親密，幾乎每個人都用過微軟視窗或Office作業系統。高峰時期，單台灣PC廠每年跟它的生意往來，至少超過三十億美元，相當新台幣九百億元。 三年前，印度工程師爆冷門接班 外媒：這是個「不尋常的決定」 然而，十年下來，微軟在手機領域一敗塗地，市占率連一％都不到，市值跟高峰時期相比幾乎腰斬。「很多人已經不把微軟看作一線公司了，」創新工場創辦人、曾擔任微軟副總裁的李開復撰文直言。 今日，當諾基亞都已經歷二度轉手，雅虎（Yahoo）也被迫出售核心業務後，沉睡十年的微軟竟能甦醒！扭轉大局的，還是一位在微軟待了二十五年的老員工──印度籍的現任執行長納德拉（Satya Nadella）。 納德拉上任三年，就讓微軟市值暴增兩千億美元，相當於新台幣六兆一千億元，這將近是四個鴻海市值的規模。 葛斯納花了十年時間才讓IBM變身，納德拉卻在三年之間做出改變。 故事，到底是怎麼展開的？ Uber司機帶著我跨越華盛頓湖的浮橋，朝離西雅圖市中心僅一橋之隔的微軟雷德蒙德總部前進，「這兩年人變多了，越來越塞車，」他嘟囔。 微軟跟同樣位在西雅圖的亞馬遜（Amazon），在雲端服務市場包辦前兩名，西雅圖也被稱為雲城市（Cloud city）。去年，這座被湖畔森林包圍的翡翠之城，房價大漲超過一成，成為全美之冠。 華爾街現在埋單微軟，並非其營收獲利暴增。而在於微軟搭上科技業最夯的雲端服務趨勢，其高成長率更勝第一名的亞馬遜。 目前，微軟股價的本益比約三十倍上下，跟雲計算公司 Salesforce.com三百一十九倍的數字相比，股價確實具想像空間。 讓微軟變「新黑馬」的納德拉，自己就是黑馬！三年前，微軟前任執行長鮑爾曼（Steve Ballmer）下台。候選人包含：挽救福特汽車的執行長穆拉利（Allan Mulally）、全球最大手機晶片商高通營運長莫倫科夫（Steve Mollenkopf）與諾基亞前執行長伊洛普（Stephen Elop），納德拉從未在熱門名單。 《財星》雜誌用「不尋常的決定」定位他的出線，因為他是工程師，並無產品眼界。《富比世》雜誌（Forbes）直言，大家怎能期待，一個忍受微軟混亂狀況十年的內部人，忽然有一天會用新鮮的眼界去改變？ 畢竟，失能企業如IBM、福特到日航，多是用外來人馬才變革成功。 比爾．蓋茲直到二○一四年才辭去董事長的職位，二○○八年之前，他還身兼微軟的「首席軟體架構師」，但微軟仍在音樂播放器、平板電腦，甚至是手機領域一路落敗。 微軟的電動車帶我穿梭在這個全世界最大的企業總部。當年，二十五歲的納德拉從印度的大學畢業，在美國念完碩士後，就在此落地深根。 低調、愛詩歌哲學 他卻敢動前任CEO不敢碰的地雷 不知道他是否想過，有一天，四十七歲的自己，會擔起帶領十一萬人突圍重任？ 低調、謙和的納德拉，愛詩歌、讀哲學，簡報時永遠只是簡潔講完重點後就結束。在當CEO前，他主管的企業雲端業務，是公司獲利排名第三大，他所接的任務，常從冷門的新技術開始，他的性格，也屬微軟的異類。他上任後，《財星》寫了報導，問了一個問題：「為什麼說話輕聲細語的他，可以在爭鬥的微軟崛起？」 要知道黑馬納德拉做對什麼，我們得先看懂，微軟問題的癥結。 外界看微軟，多認為其跟諾基亞一樣，陷入了創新的兩難陷阱。台大國企系教授湯明哲用木榴叢（creosote bush）困境來解釋。木榴叢是沙漠的植物，它的根會分泌出毒素，將附近的草都殺死，以獨占水源。發生在企業內，就是公司明星商品太強，阻礙創新發生的負面效應。 比如，微軟的視窗部門每年可替公司貢獻至少新台幣五、六千億元營收，是公司的金雞母，即便，Office作業系統團隊已看到手機大浪來臨，希望把產品放在蘋果或Google的手機平台，讓客戶可隨時使用。視窗團隊就會質疑，Office部門此舉是助攻敵人，不願協助後者。惡性循環自此展開。 Google自己提供Google Doc，讓大家在雲端上使用，加上Google提供免費授權，其他App廠商心想，開發微軟平台遊戲的報酬率太低，不如投靠Google或蘋果。於是，消費者發現微軟手機的服務好少，更不想買，當用戶越少，就更沒有App商要加入微軟生態圈。 這是鮑爾曼任期內就面臨的處境：視窗部門阻礙創新產生，另一賺錢的Office作業系統，若走向雲端服務，形同要把三年收一次錢授權的方式，改為每月讓客戶決定是否續訂的訂閱制，現金流計算與業務複雜度將暴增數十倍。 不改，會被淘汰；要改，就須面對兩業務部門合計占微軟營收五六％的波動風險。兩大部門主管個別貢獻的年營收，至少超過新台幣五千億元，形同台灣一個大型企業CEO，也不會輕易受指揮。身為微軟最大個人股東，身價近新台幣七千億元的鮑爾曼，擔任執行長十年，都不敢碰此地雷。 納德拉，身為專業經理人，是如何解開難題？ 改變源自蓋茲的不合作文化 他的秘訣竟是：打開耳朵 外人看，這是創新的兩難。一路從底層往上爬的納德拉卻看透，這是個文化危機。 這個連贏三十年，高峰時有九七．五％市占率的公司，極端信仰：老大說了算。 老大是不合作、溝通的！比爾．蓋茲自豪的Geek文化是：熱情專注在喜好事物，降低社交溝通的時間，簡稱就是宅男。第二任的鮑爾曼，是微軟最佳業務員，敵友意識鮮明，他會從會場一路「跳」到台前，氣喘吁吁的說：「我愛微軟」。他也會大罵開放軟體Linux是智慧財產權界的癌症，並禁止小孩玩iPod跟用Google。 「納德拉看了太多這樣的狀況：聰明人和聰明人之間互相競爭不合作，所以下決心，要在文化上做大轉變。」微軟全球企業傳播團隊總經理歐布萊恩（Tim O'Brien）對我說。瑞銀集團分析師布藍特．希爾（Brent Thill）評論，納德拉想從根本幫微軟「治病」。 站在比爾．蓋茲與納德拉工作大樓的電梯門口，我看著眼前的繁體中文字──「聽」。 這真是奇妙的組合！在美國代表企業的總部裡，一位印度裔執行長，卻相信中國最傳統的智慧，可以拯救這個帝國的危機。的確，在平台時代，不懂合作，就會被淘汰。 「聽」，耳下像是一個王，強調著：耳朵，是所有感覺之首。納德拉「治病」的秘方正是：傾聽。 上位者先打開耳朵，員工，才可能真正聽彼此、聽客戶。 惠普執行長惠特曼（Meg Whitman）用「驚人的聆聽者」形容他。「在微軟的溝通方式有兩種。一種是聽對方說完後，等著反擊回去；一種是聽，然後學，納德拉是後者。」一位微軟員工說。 納德拉是怎麼聽的？如上任時送給專業經理人他最愛的書《愛的語言：非暴力溝通 》所述：對方說話時，不急著建議，如說「我想你應該……，」或是說教「你該跟別人合作，考績才會變優秀，」或是回憶「當初我也經過這種掙扎，但最後……，」或是否定，如「你本位主義太重，沒從公司角度思考，」甚至是糾正「你不要先想冒險會遇到的風險……。」 他的聆聽是，讓對方表達感受，不先評斷。「如果我們能夠體會他人的感受和需要，我們也許就會發現，是什麼讓他們無法答應我們的請求。」《愛的語言》作者盧森堡說。 廢除「狗咬狗」績效制度 他的新KPI，是你幫助別人什麼 於是，納德拉聽到大家直言，現行的績效制度，根本無法讓他們合作！歐布萊恩用「狗咬狗」描述過微軟的末位淘汰制度，微軟每年固定淘汰考績排名後的人，大家因此習慣幫助你成功、我就倒楣的邏輯。「就像是一群被獅子追趕的人，為了活命，你不必成為跑得最快的，你只需要比最慢的人跑得快就夠了。」 因此，納德拉在上任前三個月，就鋪陳廢除末位淘汰制度。他把公司KPI（關鍵績效指標）分成三大塊。第一、業績對團隊的貢獻，第二、你幫助了別人什麼，第三塊則是你讓別人幫助了你什麼。 然後，他聽到了聰明人不想改變背後的恐懼：怕被人發現自己其實並不厲害。 因此，他倡導大家要有成長心態，別在乎成敗，而是知道自己能藉此過程學到什麼而投入。「人分兩種，一種是什麼都知道；一種是什麼都學習，但長期而言，最後什麼都學習的，會超越什麼都知道的人。」納德拉說。 他親身實踐，「你會很驚訝，一個CEO會在開會時先承認自己不知道，然後專心聽人說。」微軟大中華區企業傳播副總裁莊海歐描述幾次開會經驗。 納德拉聽到位，因此，能把話說到位。 鮑爾曼要大家團結時說：「為了提高績效，公司要集中在單一戰略。」 納德拉則這樣說：「最好的工作狀態是，你不僅僅為了工作而做事，而是你所做的事，能夠改變其他人的生活。」現在，微軟要成為幫助更多人具有生產力 （Productive）的企業，這需要「集體智慧」，才能做到。 聰明人很自我，但「大家都希望成為更偉大事物裡的一部分，」歐布萊恩說。「工程師也希望自己設計的東西，有更多人用，大家都不想埋頭做三年，東西都沒有人用，」微軟開發體驗兼平台推廣事業部總經理劉念臻說。 聆聽的過程中，納德拉安定了團隊的心。「如果有人傾聽你，不對你評頭論足，不替你擔驚受怕，也不想改變你，這多美好啊。一旦有人傾聽，看起來無法解決的問題，就有了解決方法，千頭萬緒的思路，也會變得清晰，」盧森堡在書裡描述傾聽的力量。 《富比世》雜誌引述職場評價社群Glassdoor調查，上任之初，納德拉的員工認可度（CEO approval）達到八六％，而鮑爾曼是四七％。 我看著這個數字龐大落差，想起「聽」的另一個反過來的解釋：王者的傳播，要靠耳朵；修養的積累，其實也靠耳朵。 傾聽，換得員工信任 就算大裁員，支持率仍增至九五％ 人心動了，大事方成。 納德拉靠聽，取得共識後，後續執行就能既快又狠。 比如，納德拉宣示以雲端服務與行動優先。為了讓大家可隨時用任何裝置使用服務，微軟免費對九吋以下的手機以及平板電腦，提供授權。對其視窗部門而言，每少一％營收，形同每年少五、六十億元入帳。 這絕非輕鬆的旅途。「很辛苦，需要很謙卑。」微軟台灣總經理邵光華說。業務員要變。為了轉賺服務財。「以前只會說IT語言，現在要跟客戶談流程、生產、財務。」 這趟西雅圖之旅，我問大家正忙什麼。微軟全球副總裁達拉斯（Kevin Dallas）說，他們正跟BMW等汽車公司合作，讓人用Skype與Office在車子裡辦公，並且能預測到車子何時故障。微軟全球執行副總裁沈向洋說，他們正思考如何讓機器人更快擁有感情。 工程師也要變。以前，他們窩在總部想產品， 現在有想法後，要到開放社群先「聽」大家的批評，最後收斂意見變成產品。前兩年，當微軟的「傳教士」們開始走入開放社群聚會，「最慘的是，大家不是反對微軟，而是說，微軟跟我有關係嗎？」技術社群行銷經理張嘉容描述初期大家的冷漠。 任務太難，讓大家更習慣打群架。如業務要賣擴增實境裝備Hololens服務給醫學院，讓大家用此模擬解剖流程，就須懂醫療的專家幫忙。又如，微軟要用人工智慧，幫波音管理飛機，工程師就須找懂航空業的同事協助。 「與其問我們變了什麼，不如問我們還有什麼沒有變，」台灣微軟營運暨行銷事業群總經理磯貝直之說。 微軟的客戶中興保全營業本部執行長林建涵，描述前後落差。以前，中興保全用Office軟體用了二十多年，幾乎見不到微軟的人。現在，雙方合作顧客關係管理服務，微軟主動派駐了六個人，每天到中興保全上班將近一年。 過程中，主管們也需要「面對現實」：部分員工會不適應而脫隊。 「我們必須有『面對現實』的勇氣。而更加重要的是，我們必須擁有『面對機會』的勇氣。」納德拉說。 即便，納德拉親自執行了微軟史上最大的裁員（以先前購併的諾基亞業務為主），他在Glassdoor的員工認同度調查，仍從八六％持續攀升到九五％。 我好奇，留下來的人為何信任納德拉？ 兩張照片訴說一切 站在團隊角落的他，用行動傳達信仰 一位在微軟待了超過十年的主管，卻請我看兩張照片。 這是兩位CEO站在舞台上的樣貌。一位是鮑爾曼，他一人站在舞台中央，神采飛揚。一位是納德拉，他在二○一六年微軟全球大會上，站在舞台最左邊，旁邊是七、八位微軟的主管，他如慣常的淺淺微笑，但所站的位置，已表達信仰：「唯有團隊，才能成事。」 同一年，微軟團隊推出聊天機器人Tay時，出了大錯。若在過去，負責人已被要求離開。但納德拉卻在給團隊的信件裡寫著：「繼續推進，要清楚我和你們在一起。」然後他說：「關鍵，是要繼續學習和改進。」 聽到位，說到位，最後，做到位。「他身體力行。」歐布萊恩給了我答案。 政大EMBA執行長邱奕嘉評論，納德拉的變革「很有一致性。」他從選擇開放策略開始，讓組織架構，營運管理（如績效制度改變）與文化，都環環相扣，最終，才改變了人。 「這不是很Cool嗎？」微軟翻譯產品策略總監Olivier Fontana說，他示範操著日文、英文與中文的人多方透過Skype通話時，系統會自動翻譯成彼此可理解的語言，顯示在螢幕上。而他讓機器懂「人話」的方式是，透過搜尋引擎Bing、Skype與Office作業系統累積的數據。 我還走入了號稱是全世界最安靜的地方：微軟的聲音實驗室。 實驗室連地板都懸空。在號稱可以達到負二十分貝的地方（人的耳朵只能辨識到零以上的分貝），我清楚聽到自己的心跳聲。實驗室的負責人對我說，當微軟對聲音有更多了解時，就可幫微軟的語音助理分辨不同人種的語音，讓Skype通訊品質更好，並可讓Xbox風扇聲音處理得「剛剛好」。 以前的微軟，不會有這麼緊密的連結。 開放的心態，像把可打開寶藏的鑰匙，納德拉把它置入了微軟，讓其可在新興的雲端服務市場，以原有的Office、Skype與人工智慧等眾多資源，大展身手。 當然，現在要斷言微軟全面復活仍太早，我們僅能定論它初步好轉。翻開微軟最新一季財報，其智慧雲端業務成長了八％，但以Windows視窗與遊戲主機為主的傳統業務，仍以五％的幅度衰退，由於後者母體仍大，現在要觀察的是：新生意的成長，能否彌補舊業務的流失。 但納德拉確實讓我們看到，聆聽的威力。這是這趟微軟復活之旅，意外的收穫。 好的聆聽，竟可以改變十一萬人的行為，扭轉一個帝國的命運，讓一個工程師做到了連比爾．蓋茲都做不到的事。 只因他相信：要影響人，與其用力大聲說，不如用心好好聽。