80歲德國化工巨頭　做起三百兆減碳生意

當高度倚賴石化原料、高碳排放的化工業，面臨「減碳」已成為國際共識的年代，一個彷彿生來就帶有原罪的產業，該如何做好減碳這件事？ 根據聯合國氣候變遷跨政府間專門委員會（IPCC）統計，未來十五年，減碳是至少十兆美元（約合新台幣三百一十五兆元）的商機，包括蘋果、西門子、可口可樂等大廠都已搶進。就連一直拒絕加入聯合國氣候峰會《巴黎協定》的中國，也在九月初「G20」高峰會前完成國內立法，同意加入該協定。 在減碳潮流中，常被大眾與污染形象連結的化工業，是最被放大檢視的產業之一。「化工業使用石化能源、高排碳，從歐盟到其他國家，明年實施碳排放管制交易系統，化工業通常是第一波被管制的，」KPMG安侯永續發展顧問總經理黃正忠表示。因此包括杜邦、巴斯夫、陶氏化學與科思創等公司，近年無不將「永續發展」列為公司核心價值。 其中，去年自德國百年企業拜耳獨立的科思創（Covestro，前身為拜耳材料科技）在化工業巨頭中，以減低碳排放的百分比而言，居同業之冠。 一間年逾八十歲的化學材料公司能在減碳上持續突破，關鍵是勇於打破框架，把被視為污染的「碳」，變成一門好生意。 挑戰》自己人都不看好 另設實驗室，找外部研究員 科思創執行長唐佩德（Patrick Thomas）接受《商業周刊》專訪時表示，就化工業而言，減碳其實是相當重要的投資，不僅為環保，更能節省成本。就該公司的經驗發現，每一次不管投注多少成本改善能耗，多能在十八個月到兩年間回收，「一個投資能在十八個月後回收，這是很好的投資報酬。」但即便如此，科思創要為減低碳排放投資、創新時，仍遭受來自企業內、外，因各種刻板思考而產生的質疑。 唐佩德以今年六月正式商轉，全球首座用二氧化碳取代四分之一石化原料，生產泡綿原料的工廠為例。 該計畫花了超過十年時間，不計研究經費，光興建工廠就投注一千五百萬歐元。目的，是使減碳不只消極節流，更能積極開源，讓回收的二氧化碳成為製程原料。 用二氧化碳當原料的想法，其實上個世紀就有人提出，卻一直未被實踐，關鍵在於二氧化碳是鈍性氣體，並不容易被捕捉、催化。 唐佩德坦承，一開始不論公司內外，沒有任何人看好，「每個化學家都對我說『你在做夢、你瘋了』，因為他們在學校學的便是如此。」 他既想打破框架，但也知道組織內的窠臼非一朝一夕可改變。最後，他選擇將「碳製造」實驗室設立在原有的組織架構外，並招募全新研究人員，與德國亞琛工業大學合作，藉此打造一個容錯度較高、刻板思考較少的創新組織。 「我們找了二十二個博士後級研究人員，他們的想法跟傳統化工業不同，讓他們在大學的環境裡研究而非在企業內，會讓事情容易許多，我們需要不輕易說『不可能』的人。」 另一個打破框架的例子，是打造純太陽能動力飛機「陽光動力號」。 這台飛機不燒一滴汽油，今年七月成功完成環球一圈的挑戰。機上只搭載一名駕駛員，機翼卻達七十二公尺，比載客超過四百人的波音七四七還長，但整架飛機跟一輛中大型休旅車等重，駕駛艙外殼輕薄到一人就能徒手搬起。 關鍵》領導階層換腦袋 同業衰，它營收增三％ 這些看來異想天開的挑戰，讓所有飛機製造商打退堂鼓，不願意跟科思創合作，唐佩德透露：「後來，我們找了造船公司來打造飛機，因為他們（沒有框架）不知道這是不可能的事。」 以二○○五年為基準，去年科思創的年減碳量逾三百萬噸，約七千七百座大安森林公園的年吸碳量。 打破框架背後，更意味著要做好減碳，得從領導階層開始換腦袋。 協助企業推廣永續發展近二十年的黃正忠觀察，企業推永續發展，最難的還是掌舵者思路能否轉換，「因為在企業內要做任何變革，只有一條路，由上而下，很難由下而上。」 「由上而下很重要，如果是研究部門主管提出碳製造計畫，那研究中心很快就會被關掉，但因為這計畫是我提的，所以沒關係，」唐佩德開玩笑說。 此外，整個公司的組織架構、KPI制定、心態認知也都得調整，才能讓減碳與企業利益平衡。去年，多數化工業巨頭的營收或獲利衰退同時，科思創的營收則較前年上升近三％，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）更增加逾四成。 減碳是個不會回頭的潮流，唯有將減碳視作對企業未來營運的投資，打破既有框架思考，這場逾三百兆的商機中，才有你的一席之地。