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長子陳彥翰賣命接班,打造永續新體制

200個台東孩子的「父親」猝逝 陳爸公益書屋700天流淚重生

陳彥翰從父親手上接下重責大任,也在1年內領悟不能再靠一個人打拚,現在的書屋是靠一群人的力量一起向前行

陳彥翰從父親手上接下重責大任,也在1年內領悟不能再靠一個人打拚,現在的書屋是靠一群人的力量一起向前行。(攝影者.楊文財)

「你不接,你爸就白死了」。

兩年多前,台東知名非營利組織「孩子的書屋」創辦人陳俊朗因心肌梗塞猝逝。他的長子,當時年僅二十八歲的陳彥翰,連夜從台北開車六個小時、三百多公里,回到台東奔喪。

地位:台東最大規模課後輔導非營利組織
創辦人:陳俊朗
董事長:陳彥翰
員工數:約 90 位
目前服務對象:約200位5歲~20歲孩子
書屋數量:目前共9間

但這路途中打來的電話,幾乎沒有人問他「還好嗎?」,全都是「書屋怎麼辦?」、「你就是要接起來」、「你不接誰接?」,甚至出現「你不接,你爸就白死了」等近乎情緒勒索的字眼。

「我是極度混亂跟恐懼、遺憾,」他坦言當時沒有辦法思考,畢竟前一晚他才跟父親坐在一手打造的「黑孩子黑咖啡」(後簡稱黑黑)談健身、談飲食,怎麼會幾個小時後,老爸就沒了?

他愧疚中接棒心力交瘁
六十多位書屋夥伴也陷慌亂

「我很愧疚,如果我早一點多做一點,多扛一些,也許他就可以不用走了,」在愧疚中,他選擇接下重任。

剛起步三個月,他耗盡所有心力,「如果沒有把自己做死的話,我會覺得自己是不夠格(接班)的。」他回憶自己陷入走火入魔的程度。一天只睡三小時,電話從白天接到黑夜,每次睡著都是在辦公桌上,甚至開車到一半會睡著驚醒。亂無章法的,只想要靠身體的累,減輕父親過勞猝逝的痛楚。

可怕的是,不只是他這樣。書屋上下六十幾個員工,都在慌亂之中,孩子的書屋文教基金會公關組組長周杏蓉也坦言,「那種痛是失去親人的痛,沒有人看見的時候都會偷偷的哭。」也有從小失怙的書屋孩子說:「就像是再失去一個爸爸。」

書屋在台東有九個據點,旗下照顧的孩子約有兩百多人,從幼稚園到大學。給低收入戶、家庭失能的孩子提供課輔安親功能,還有免費晚餐。

甚至當孩子的家庭有困難時,書屋的夥伴會到家裡幫忙解決問題,家長沒工作的,他們介紹工作,沒有錢給孩子吃飯的,他們跟早餐店簽約,「只要這些孩子來吃早餐,都算書屋的,」陳彥翰說。他們也帶孩子去划獨木舟、單車環島、登山,上程式課、自然實驗課,增廣孩子們的視野、強健他們的毅力。

但代價是陳爸散盡家財,老婆向他提出離婚,孩子也一度不能諒解。得年五十五歲的他,撒手人寰時,留下的資產竟然只有幾萬元。

陳彥翰回憶,當他守在靈堂前,回顧父親這一生的奉獻,「對我來說,老爸留下來最大的禮物是書屋。」因為當他最無助的時候,是書屋的老夥伴林逸群、周杏蓉對他說:「我們都在你旁邊,你選擇不要(接班)也沒關係。」這些人想著的不是工作、不是收入,不是自己,而是安慰這個失去父親的朋友。

但接班並不容易。

驚覺不能再有一個陳爸
團隊啟動歸納「書屋學」

一夥人決定承接這份責任時,卻因太想彌補失去陳爸的遺憾,累到各個暴瘦、暴肥,健康都亮起紅燈,也有老師提出因為職涯規畫,想要離開書屋。

直到一位長輩對陳彥翰說:「你把自己做死了,你爸作何感想?你現在是帶著大家在懸崖上蒙著眼睛跳舞。」他突然警醒,不能為了做好事,把自己溺斃、帶大家往死裡衝。

他才領悟,書屋需要的不是再一個陳爸,甚至是不能再有一個陳爸。而是需要一個有系統的組織,讓一群人有能量,撐起這份重擔。

這是書屋系統化的開始。

被譽為台灣策略大師的台大國企系名譽教授李吉仁分析,非營利組織要永續發展,必須系統化,而系統化的三個關鍵是人、資金,還有責信(編按:建立可以被外部檢視成果的標準)的建立,三者環環相扣缺一不可。

非營利組織從早期靠魅力型領袖號召,初期往往是有三分米卻做四分事,常要到達一定規模時,才能有餘力談系統化。

「接班的人即使是兒子,但若沒有下一個方向,組織的共鳴會變小,募得資金會下滑,」李吉仁說。不同於一般企業接班人,將經營結果以財報數字呈現給利害關係人,就能建立投資人信心;非營利組職得靠責信。

陳爸過世後的頭兩個月,捐款大幅上漲,但是後來募資有下滑。陳彥翰為扭轉情勢,除了邀請原本支援書屋成立咖啡館的湛盧咖啡創辦人林璟瑜到台東,接手黑黑經營任務。又請有創業經驗的陳冠儒開始在書屋建立嚴謹人資制度,並試圖將書屋的文化、經驗、歸納成有系統性的「書屋學」,讓團隊能傳承經驗,也能給其他非營利組織參考。

每一個環節需要重新分配人力,好比寫企業贊助提案的人原本只有兩、三個人,每年能寫的提案最多十個,現在人手擴增,能寫的案件數增加兩倍,獲得的資金比例隨之提升,也讓捐款金額即便在疫情之下,也能維持在過往的八成,不再往下掉。

但最難完成的,是責信。

做公益不能只賣眼淚
一魚多吃讓咖啡館損益兩平

林璟瑜坦言確定加入黑黑經營陣容時,她心中就訂下一個理念:「做公益不能賣眼淚」。首先她要求降低咖啡館「育成中心」的色彩,不能給人「來買東西是可憐你」的印象,她也改變黑黑員工成員,不再只有書屋的孩子,也有返鄉青年和弱勢團體,讓書屋更接近一般社會組成,增加孩子們的文化刺激。此外,也要讓顧客覺得「因為東西好,所以我付出,公益是附加價值,」反轉施捨邏輯。

又好比,二○一六年起,湛盧協助黑黑選豆,並支援烘豆技術、人員培訓等服務。但那時林璟瑜其實就隱約覺得人員流動性高,「常常這個月做這群人的教育訓練,下個月又換了一批人,沒有延續性,」她也發現太多人給建議的結果,就是咖啡館常常疲於奔命,卻建樹有限。

好比有人建議咖啡館賣外送便當,但採購了一堆便當盒後,卻只做了一次,剩下的空盒至今還堆在倉庫。秉持著「創業就是要賺錢,成本控制為前提,但是做公益可以少賺一點」的理念,她重建營運方法。

像是一家咖啡廳可能只要十五個人就能維繫,但林璟瑜願意含時薪人員聘請到三十人,目的是讓返鄉青年、弱勢族群都有就業機會。例如她否決讓書屋孩子特別繪製中秋禮盒封面的提議,而參考孩子們繪畫課作品,請設計師另外融合成新的作品,採取一魚多吃,是禮盒設計,也是咖啡廳裝飾。精準的營運策略,加上疫情前就建立的電商系統,讓咖啡廳營運從二○一九年至今都能收益兩平。

開始重視人才永續
裝冷氣、做適性分析想未來

人才方面,以前只要有心加入,陳爸都張開雙手歡迎,如今書屋對人才也要有取捨,必須反覆挑戰來者的決心,舉凡為什麼想來?甚至進一步詢問對方在高壓、高工時的條件下打算怎麼照顧自己?怎麼照顧身邊的人?是否很容易被勸退、動搖?步步確定對方的決心,不能只是試一試的心態。

取捨之後是培養。任職於書屋近十年的林逸群表示,這兩年薪資調整不少,也建立打卡制度,各教室也開始安裝冷氣,提供老師們心理諮商課程。

甚至找了任職於外商機構的人資主管,建立一套專為書屋老師與孩子們的人格分析,讓老師、孩子都更了解自己,幫助全體適性發展。

現任書屋督導黃劭筠表示,原本書屋沒有高中專班,她與夥伴們好不容易花了十年,將一群懵懂的孩子,從國小一路帶大到國中,「其實沒有能量,再來一次十年,我和另一位老師想就離職,但把市區一間店頂下來,想說孩子們以後可以回來這裡找我們,」但跟陳彥翰討論過後,決定成立高中專班,不僅是繼續支持孩子們,也讓老師有新的發展。

黑孩子黑咖啡室內掛畫都是書屋孩子們的創作,在地創生力量雄厚,也已成遊客、在地人都會到訪的知名地標

黑孩子黑咖啡室內掛畫都是書屋孩子們的創作,在地創生力量雄厚,也已成遊客、在地人都會到訪的知名地標。(攝影者:楊文財)|放大原圖

書屋的轉型,需要新血與老將的互相支持與體諒。

當陳彥翰帶著幹部群往前行,讓書屋從「一個人走向一群人」時,被孩子們稱「潘叔」,在書屋服務十三年的南王書屋負責人王計潘,心中有欣慰,也有所期待。

潘叔陪著陳爸十六年,兩人兄弟相稱,他感慨說,「陳爸跟我說過,最不希望看到的就是彥翰像他一樣。」原來,陳爸很怕兒子跟他一樣散盡家財、妻離子散。

潘叔說,身為老臣,看到陳彥翰願意承擔責任,當然深感欣慰,不過他該做的卻是「閉嘴」,「他(陳彥翰)現在面對新舊勢力的交集,他要怎麼對待我?他會有一個壓力。」

這麼多年第一線的經驗,難道不會想要出個意見嗎?他笑說:「我們教孩子這麼多年都知道,一直唸,孩子會討厭你的。」而且,他知道陳彥翰做的事情沒有錯,「他在這裡長大,他只要回來,就會看見兒時的快樂與感動,我要做的是支持,讓他吃飽喝足,再往外努力。」

採訪那天,陳彥翰還有不到十五分鐘的時間就要搭火車前往台北募款,但他依舊撥空到南王書屋,陪孩子們彈吉他、玩「老雞」帶小雞,孩子們笑著尖叫他的名字。玩出一身汗的他,卻顯得精神飽滿,看不出是一年背負五千萬募款壓力的人。孩子帶給他的快樂,是他往前走的力量。

南王書屋的孩子們每天放學後就到書屋寫作業,吃完晚餐後還會有烏克麗麗歌唱時間,假日更有單車活動,生活相當豐富

南王書屋的孩子們每天放學後就到書屋寫作業,吃完晚餐後還會有烏克麗麗歌唱時間,假日更有單車活動,生活相當豐富。(攝影者:楊文財)|放大原圖

目前書屋的募款比重三成來自企業,七成則是小額募款。我們問他,為什麼不多找一點企業贊助,不是更能走得長遠和輕鬆?

「我希望這個比例不要變,個人捐款多一點,就代表書屋被更多人知道、被更多人認同。」他回答。

如同李吉仁所言,若是責信被社會認可,資金就自然鞏固。陳彥翰不僅複製了父親的精神,摘下蒙眼的那塊紗布後,他更帶領團隊重新建置系統,從賣眼淚,到做出好的成績,爭取更多人的支持。

本文完
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