台積電熊本廠開幕了，兩個多月前，為了慶祝熊本半導體業將「再復興」，有一家日本公司，製作了一片上面刻畫了三百多隻熊本熊、連熊「腮紅」也完全複刻的晶圓片，它，就是晶圓切割機、研磨機全球龍頭：迪思科（Disco）。


它也是台積電在日本的強大夥伴之一。

6年前，我們專訪它時，迪思科的股價約五千多日圓；六年後，我們再度獨家專訪迪思科社長關家一馬，公司股價已來到四萬七千多日圓，不僅暴增七倍多，它的市值更衝破5兆日圓（約合新台幣1兆元），比台股AI伺服器之王廣達還高。

87年來，從磨刀具做到切晶圓生意
市占7成，連5大設備廠都放棄競爭

市值變了，但是關家一馬似乎沒什麼變，他依舊特立獨行。他告訴我們，自己能走到現在，想的從不是拚好業績，而是要變得更強大。「企業如果把好業績當成唯一目標，最終會變得脆弱。迪思科絕對不會為了業績，犧牲變強大的機會！」

1937年創立、本身就是台積電供應商的迪思科，最獨門的技術，就是針對一片晶圓的「切、削、磨」。該公司成立之初，就是在廣島縣吳市、大和號戰艦的軍工廠旁，製造刀具的磨刀石；二戰後，該公司聞名業界的產品，是一片厚度僅0.1公分、用來磨磁鐵的超薄磨刀石。

60年代末，在跨入半導體產業的同時，由於創辦人關家三男有感於「世界上沒有任何一種切割裝置、可以充分利用它（超薄磨刀石）」，讓他一頭栽進切割設備的領域，時至今日，迪思科的晶圓切割機，全球市占率高達71％。

出身半導體設備業、以賽亞調研副總經理陳逸萍觀察，由於切割機造價不算特別高、整體產值不大，「所以全球5大半導體設備廠，都不太想進去做。」

儘管如此，5大廠之一的美商科林，數年前曾組織一支團隊研發切割機，目標是打敗迪思科，但，開發到一半，「它就放棄了，因為它發現自己的機台，不管是價格、還是切割速度，都比不上迪思科。」一名業界人士透露。

陳逸萍說，切割看似容易，「但就像刀子，德國雙人牌的刀、跟夜市賣的菜刀，就是不一樣，」尤其隨著製程越來越先進，晶圓片的厚度也是越來越薄，「你在切這一片晶圓的時候，如何完美的控制，不讓後面那一片裂掉，這就是學問！」

不為業績減少研發支出
它用10倍工程師大軍建護城河

專注，是關家一馬認為，自家公司樹立競爭障礙、連美商都難以越其雷池一步的關鍵。

「在切削磨的領域，迪思科大約有一千名工程師，」他在台積電熊本廠開幕當週向我們表示，「沒有其他的公司，能夠把這麼多工程師，集中在這個有限的領域裡，我們工程師的數量，可能是第2名競爭對手的10倍！」

為了專注把切削磨技術做深，迪思科的研發預算「沒有上限」。關家一馬的觀念是，身為一家設備廠，維持競爭力的唯一法門，就是不斷開發出最新、客戶最需要的技術，當日復一日的這麼做，一家企業就會達到他口中的終極目標：「變得更強大。」

也因此，迪思科不會因為某一年的業績不好，而減少研發費用，因為那等於是為了業績，犧牲讓自己變強的機會，而這，也是他眼中許多日本企業競爭力下滑的通病，「我們選擇變強，因為只要變得強大，自然就會表現在業績上。」

一套「威而幣」讓員工自負盈虧
開個會就要付100美元，獎金也掛鉤

只是，又要怎麼避免，無上限的研發預算，導致員工浪費公司資源、效率不彰呢？迪思科祭出的解方，叫「發幣」。

這套名為「威而幣」（Will）的制度，是一批在該公司內部流通的貨幣，透過這套制度，迪思科讓旗下四千七百多名員工都能當「自己的老闆」，每個人如同一家又一家的財務獨立公司，自負盈虧。

「威而幣提供行為激勵，選擇權在於你，這就是意志（即will中文意）的力量。」關家一馬說。

在這套制度下，包括關家一馬接受媒體訪問，都要「計價收費」，只是，他收費的對象，不是媒體，而是安排他受訪的公關部門同事，待未來，當採訪露出，宣傳效益夠大，就會再回饋到部門、乃至於員工的威而幣收入上。因此，公關人員在安排每場採訪都要精心計算，回收效益是否划算。

他信仰著自由經濟的威力，人會努力極大化自己的利益，因此不會做出不必要的浪費。根據彭博社報導，迪思科的員工如果要用會議室，要支付公司約當每小時一百美元的成本，在此概念下，大家每次要召開一個會議時，就會先反覆思考它是否必要，努力把這場會議開得有效率。

在這裡，連借用一把公用傘都會計費。

他們內部形成自己的交易系統，銷售部門會向工廠支付工資以生產商品，工廠也會向工程部門支付設計產品費用。倘若銷售完成，威而幣就會透過供應鏈回流，員工的獎金，其實是透過這體制去分配。

乍聽這制度，似乎會讓團隊每個人斤斤計較，但迪思科卻認為，一切盡量可量化、透明，才會讓大家更好合作。這個制度，更讓它從一家必須做年度預算、由上而下執行「計畫經濟」的公司，變成每個部門、每名員工都會自我節制的「自由經濟」企業。

「我認為，迪思科可能是世界上唯一一家，從計畫經濟轉變為自由經濟的公司。」關家一馬表示。

這套制度當然也有缺點。比如，多做事的人，很容易一直付錢給同事，反而是固守自己既定業務的人，容易存錢；或是所有事都用威而幣來決定，也會變得唯利是圖。後來，迪思科只讓威而幣跟獎金掛鉤，大概是收入的四分之一左右，公司還設有威而幣的管理單位，不斷蒐集意見，改進相關執行辦法。光這一點，應該就很少公司願意投資。

為了讓公司變強大，迪思科採取這麼一個瘋狂的制度，全神貫注投入，而它只是跟台積電合作夥伴的縮影之一。這群日本護國神山們的樣貌跟自我顛覆的意願，其實，正超越你過去的想像框架。