夏季場閉門論壇與你共創新局！

來到北京曠視的總部，映入眼簾的是展示廳一面約兩米寬的巨型螢幕，走近螢幕，《商業周刊》記者和攝影的臉隨即出現在螢幕上，一個方框把我的臉框起來開始分析。

「我們現在基本上不用門卡上班了。」曠視科技市場副總裁謝憶楠說。

實際觀察曠視的員工出入情況，所有人都是「靠臉」上下班。這套刷臉門禁系統，已經用在支付寶的母公司螞蟻金服總部大樓；除了門禁系統，阿里巴巴的無人商店淘咖啡、馬雲2015年在德國漢諾威IT博覽會（CeBIT）展示的微笑支付，甚至是G20峰會，通通都是曠視在背後提供火力支援。

2017年，曠視的刷臉支付技術被《MIT科技評論》選為10大創新科技之一，排名全球最聰明公司第11名，名次甚至比阿里巴巴和蘋果還前面。

2016年，曠視完成1億美元融資，投資方包括鴻海和中國建設銀行旗下的控股公司建銀國際，其他明星投資人還包括李開復的創新工場和聯想等。在人臉辨識領域，曠視是全球第1隻估值達10億美元以上的獨角獸。

3個技術宅進攻支付寶
創辦人撩下去，邊開會邊寫出程式

3名創辦人都畢業自有中國人工智慧搖籃之稱的清華大學姚家班，這3個硬底子技術出身的技術宅，如何從技術腦轉換成商業腦，談下阿里巴巴等大客戶？

曠視最早做的是開放式平台，提供標準化的刷臉技術SDK（開發套件），前2年完全免費，為的是累積用來訓練電腦演算法的數據。2014年，曠視人臉辨識率高達97.27％，甚至在全球權威的人臉辨識資料庫LFW評測中，一度打敗臉書。

到2015年，正想要做遠端開戶的支付寶找上門來，要曠視做到當用戶用手機相機拍身分證和本人核對身分時，誤失率要在10萬分之1以下，通過率90％以上。更棘手的是，支付寶要確認用戶用手機拍人臉時是拍真人。

當時曠視員工只有30名，負責支付寶的人力只有10名，卻要在3個月內解決上百個問題。例如：要如何從字體異同等細節發現這張身分證是否是偽造的？

一開始曠視測試的通過率只有60％，3個月之內就要提升到90％以上，這是曠視成立以來，第一次面對這麼大規模的挑戰。

為了談下支付寶這個大客戶，曠視幾位共同創辦人自己撩下去，拿著筆記本到支付寶開會現場，一邊聽需求、一邊寫程式。

辨識精準度太高、太低都不行
安防要準、會展要快，各行需求迥異

但在人臉識別領域，技術只是門檻，難的是滿足不同產業的客戶需求。

為此，曠視必須針對不同行業的需求，調整技術的精準度，有時候並非精準度越高越好。

例如把刷臉技術運用在大型會展通行或門禁系統時，精準度太高，辨識時間也會跟著拉長，造成大排長龍；但用在安防時，必須要精準與即時兼顧，一旦發現嫌疑犯，就要立刻通報、逮捕。

曠視2016年營收剛突破人民幣1億元（約合新台幣四億六千萬元），預估2018年開始獲利。

刷臉技術進展了近20年，終於在這2年達到商用等級，逐一普及到日常生活場景中。曠視的成功不僅來自優異的技術與人才，更重要的是，這批擁有頂尖技術的團隊願意走出實驗室，傾聽客戶需求，現場解決每個產業和應用會遇到的痛點。從技術腦轉向商業腦的決心，或許才是它能在人臉辨識領域，脫穎而出的關鍵。

場景是二○一七年六月的布達佩斯，號稱「世界咖啡奧林匹克」四大賽事之一的世界盃沖煮大賽（WBrC）會場上，來自台灣、二十九歲的王策，打敗四十一國咖啡好手，高舉冠軍獎盃。他是台灣第一人，也是華人圈首位奪下這項比賽冠軍的人。

王策被認為是黑馬，因為他的咖啡學齡僅三年，卻在第二次比賽就奪冠；而他的希臘師傅Stefanos Domatiotis，整整參賽十年才拿下冠軍。

他們，曾十二年只見面三次
成為冠軍前，「我只是某某人的兒子」

在成為世界冠軍之前，「我在咖啡圈只是個nobody（無名小卒），我只是某某人的兒子。」王策說。

王策口中的「某某人」，就是被中國咖啡圈稱作「咖啡大王」的上海王力咖啡總裁王朱岑。他在中國咖啡設備系統服務產業中，有著龍頭地位，中國星巴克、肯德基、CoCo都可等大型連鎖業者，共兩萬多家門市的咖啡機設備與維修服務，都由他一手包辦。

二○一七年十二月六日，星巴克全球第二家「臻選烘焙工坊」在上海開幕，這是星巴克全球最大門市，面積八百多坪，包括一座咖啡豆烘焙廠，顧客可參觀並品嘗現場手沖咖啡。該店內的相關機器設備，同樣來自王力咖啡。

這對父子檔用咖啡闖天下，一個在中國稱霸，一個在世界留名，但兩人的關係卻若即若離，甚至，有點陌生。

父親四十六歲創業
從一門小生意，做到星巴克少不了他

這個咖啡與親情交揉糾葛的故事，要從二十年前談起。

王朱岑一九九○年代就進入中國市場，當時在商用廚房設備領導品牌美得彼（Middleby）擔任亞洲區副總裁兼中國區負責人。其後他跨進咖啡設備，全因星巴克。

星巴克一九九九年進軍中國。對中國消費者而言，茶文化有幾千年歷史，咖啡卻是陌生的飲品，更別談星巴克能在當地找到咖啡機設備代理商與維修服務商，於是找上在美得彼任職的王朱岑幫忙。

他從代理咖啡機開始，跨足物流、服務，並做起咖啡原料生意。先在上海設立面積兩千多坪的物流中心與客戶服務中心，加強機器配送與維修服務，然後成立貿易公司，進口咖啡與茶的原料。

拚服務，養設備維修部隊
客戶拓點馬上跟去，承諾四小時到店

為什麼星巴克要跟一個台商合作，而不是找中國本地商人？因為他打造了一道讓對手無法進攻的護城河：為了星巴克布點一百三十九個城市的維修服務網絡，砸重金培訓一百八十位維修工程師，承諾「四小時內到店維修」。

隨著星巴克宣布在二○二一年要在中國展店至五千家，他二○一七年下重本，將維修大軍擴充到三百人，擴增客服中心達百人。

兩岸知名手搖茶產品原料、設備和維修服務商的金樂客國際集團總經理林東信說，王力咖啡的龍頭地位，就是這片服務網絡，「中國不是沒人競爭，但都是跟當地第三方維修業者簽約，品質無法控管，說了三小時到店，結果三天後才到店。」自家服務跟王力咖啡都「是出名的貴」，但大連鎖業者看的不是錢，是品質。

王朱岑在咖啡設備、維修服務站穩腳步，其他大型連鎖業者如肯德基、CoCo也成為其客戶。目前這片服務網絡業務占公司總營收六成，另四成來自咖啡豆、茶葉銷售。王力咖啡二○一六年營收達人民幣三億五千萬元（約合新台幣十六億元），近三年營收成長率維持一五％以上。

兒子因苦肉計跨入咖啡圈
直到參賽發現「我可能很好強」

王策大學畢業那年，王朱岑飛往英國參加畢業典禮，力勸他從原本的志願海洋生物學轉攻食品管理碩士，之後又拉著王策搬到上海，在公司擔任研究員，咖啡，才慢慢成了聯繫父子倆情感的繩鏈。

「那時他有用苦肉計啊，說他身體不好，希望我去幫忙⋯⋯。」王策說，2014年他搬到上海，整整兩年都蹲在前述3樓研究室做數據，「是到日本跟岩瀨由和（2014、2015年世界盃咖啡大師冠軍）學義式咖啡後，我看到客人喝著咖啡說好喝，那一剎那，我才知道這是有意義的。」

儘管咖啡將兩人拉近，但不熟悉的父子，已經習慣各自生活，王策在上海兩年間，也沒跟爸爸住在一起。

爸爸霸氣，隨時處於備戰狀態，兒子細膩，只想把自己的事做好。「我是不好鬥的人，英國教育更不鼓勵排名、名次，只要把自己的事情做到好就好了。」王策說。

直到他參加WBrC大賽，第一次想要贏，也第一次發現自己，「若放在一個環境跟別人競爭，我可能是很好強的。」

「我不能丟臉，我在咖啡圈雖然是個nobody，但我父親是有名的人，人家知道我爸是誰，我用了最好的豆子，有世界冠軍級的教練⋯⋯我不能輸！」他說。

原來，父子倆身上都流著好勝的血液。

如今，父子倆都成為咖啡產業某個領域的冠軍，很難不讓人聯想接班問題。但其實，除了王策會以世界冠軍身分，偶爾赴公司擔任講師，其他時間父子交集不多，他們在兩岸，走不同的路。

奪獎後，在兩岸竄紅
父親同台，被介紹是「王策的爸爸」

爸爸打算在未來1年內，斥資至少人民幣4,000萬元（約合新台幣1億8千萬元），在中國建造包括實驗室、咖啡豆烘焙廠、咖啡學院的「夢工廠」，打造華人的咖啡「藍帶學院」。兒子則想在台灣做如日本人氣咖啡店% Arabica Coffee、美國藍瓶的精品咖啡品牌，再走到全世界。

今年11月，在台灣一場咖啡展覽會上，王策與來自希臘、日本的咖啡冠軍得主一字排開，以熟練優雅的動作沖煮咖啡時，台下咖啡迷們紛紛舉起手機狂拍，仿如偶像簽唱會現場。

這天，老爸特別從上海飛過來，留下難得的父子合影。「（在布達佩斯）他得冠軍的那天，終於有人過來介紹，我是王策的爸爸⋯⋯。」他說，眼神是得意的。

許多企業都面臨接班問題，他們也在理解彼此中摸索未來。這不是一個二代傳承的典型故事，這對父子檔選擇各自精進，反而讓他們的咖啡王國，有了更多可能。

2018年三月中，一款「智慧佛珠」剛上市便引發市場討論。它的外型看來和一般佛珠沒兩樣，卻內建量計步、睡眠監測等功能，還能和智慧型手機連網，迴向給親朋好友，不到一個月，光台灣市場，訂單已破萬。

有趣的是，這個創新構想，竟來自PC大廠宏碁。

操盤人宏碁董事長陳俊聖，四年前只帶了一位司機，就空降到宏碁，他不僅讓虧損幅度最高達兩百億元的宏碁轉虧為盈，還激活了全公司七千人的創意。

這款智慧佛珠，其實來自一個差點被裁撤的秘密基地。

「有段時間他們（前經營團隊）想把它關掉，不知道這裡在做什麼啊，也沒有在做產品啊。」陳俊聖說。

這個基地，是宏碁工業設計總處底下的「A-Corner」，除了智慧佛珠，包含一台要價快三十萬元的電競筆電、寵物智慧監視器等意想不到的產品，都誕生於此。

現在，宏碁的電競全系列產品，例如筆電、顯示器，在印度市占第一，連PC本業今年第一季出貨量排名，也重回全球第四。原來，連四十二年老公司都能不被產業低潮所困，走出新局。

轉型序言》面對現實
回不了過去，重點是怎麼活下去

腦筋動很快的陳俊聖，搭手扶梯時，從不肯停在電梯階上，「我都一定用走的。」然而，在他談轉型的過程中，我們卻看到，初期他對人心經營極度細膩，才累積出後續得以大破大立的籌碼。

故事，就從一通「好事專線」開始。以下是《商業周刊》專訪摘要。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：Jason（陳俊聖英文名），你怎麼可以在這麼短時間之內，把宏碁從一個卡住很久不動的僵局裡面，轉過來？

陳俊聖答（以下簡稱答）：這個禮拜，我跟我們一級主管談，我們要做這個、這個、這個（指很多事）……，他們就講，Jason啊，我們員工原本只要做這個（指一件事），現在要做這麼多事，累得要死。

我跟他們說，你在問的是，誰把我的起司偷走了？這是沒有意義的討論，你想要回到過去，但過去其實已經不見了，重點是現在這個狀況下，你要怎麼過下去？

在這過程中，你要怎麼灌注熱情？《孫子兵法》始計篇：「兵者，國之大事。」如果你要讓國家打勝仗，必須下與上同，最重要是要有共同的思想，由上到下，大家好好一起努力，要有中心思想。

當年國共戰爭，共產黨過大草原，要是沒有中心思想，部隊不會上吊嗎？早就落跑了！那中間有多少痛苦、危險，你都能撐過去，就因為中心思想要先建立，你要believe（相信），在believe的過程中不斷prove（證明），你要有里程碑，所以你的團隊就會一直向前。

我的中心思想就是價值創造，價值創造的物理意義則是毛利。（如果）你只是把量（營收）變大，你只是投入了更多人力、社會資源，但對社會真的是好的嗎？

你想知道操作面？操作面就是從財務下手，一定要從財務下手。

首部曲》收人心
公司氣氛悶，就不斷強調正向的事

問：怎麼做？

答：我當時做的第一件事，就是按緊急按鈕（panic button）。緊急按鈕按下去，原來所有財務都不算數，我二○一四年初進來，他們年度預算已經做完啦，我就講統統不算。

（轉型）一定要從財務下手，我每個禮拜一早上第一件事就是看財務數字。我是看六個月的rolling forecast income statement（指用「滾動式預測」分析未來六個月的損益狀況），每個禮拜做，剛開始大家都很想死啊，後來就習慣了。

問：如果止血是你第一個里程碑，之後呢，如何讓員工相信你？

答：那時候，整個公司很悶的情況下，我就不斷強調正向的事情。

當時我做了一件很小的事情，就是good news（好消息）。公司有什麼好人好事，我就叫公關寫一篇，然後全世界發，每天都發，剛開始都是我去跟特助講，那件事情可以變成good news喔，特助再去跟公關說。

二部曲》整頓人力
是驢子或馬，抓出來遛一遛就知道

問：過程中，你如何維持新舊事業的平衡？

答：我把一級主管分成兩個會，一個是我們的核心事業，一個是新事業，他們不在一起開會，因為會互相干擾。核心事業每個禮拜看，因為它在創造營收，新事業因為還在探索的階段，你天天掀鍋蓋，那飯不會熟啊，我兩個禮拜看一次。但主管通常都報喜不報憂啊，做不好都是天地不仁，我已經很努力，不是我的錯……。

我說好，你不用告訴我，（新事業）看兩個條件，第一，你獲利，對股東有交代，這個很好；第二，你陡峭，你不賺錢，但是你發展很快速，那我也放過你。但你不賺錢又不陡峭，那你就準備該收一收。

問：看來你是循序漸進，沒有像IBM當年轉型般，初期就賣掉部門與裁員？

答：我一開始不太了解宏碁員工的能力多大，我就一個人來而已啊，我怎麼知道你是圓的還扁的，你能力多強我都不知道。

但我聽了兩個禮拜的經營檢討會議，我就去做組織改組，很多人都說這樣怎麼行？我說，是驢子還是馬，先抓出來遛一遛就知道了，一年以後就知道了，我完全不看你們以前背景，我覺得這樣最客觀。

我把你抓出來遛一遛，我給你這個工作，你說好的喔，那我們開始衝，每個禮拜檢視，到最後他自己不好意思啊，做出來、做不出來一看都很清楚。

三部曲》孵創業家
鮪魚季別只想吃魚，要想到去抓魚

問：下一步，你想帶領宏碁成為一家什麼樣的公司？

答：以後你看到宏碁是一艘艦隊。以前大家認為宏碁只有PC，但其實，從路邊停車、智慧看板，甚至連台積電的門禁系統也是我們做的。

問：所以你的心態完全放開嗎？只要可以賺錢、發展陡峭、跟科技相關都可以做？

答：我們要先檢視一下，通常你跟我講到pilot（試驗）這個字的話，五○％會通過，你先試試看，試了之後發現不行，那趕快收；發現可以，往下看怎麼走。

（拿出智慧佛珠）現代人手上都掛太多東西，有人戴手錶、手環，我們有一個團隊叫A-Corner，專門做創新、做消費者研究的，他們就去找比丘尼、比丘來談，發現佛珠本身是有學問的。

這個佛珠，裡頭有IC，它幫你算一天念幾次阿彌陀佛，會顯示在手機上面，而且還可以迴向。我念了一萬二千次，媽媽最近身體不好，我就迴向給她。

我們還有寵物產品耶，我們跟寵物旅館合作，我們的智慧監視器會去看寵物的行為，判斷牠的年紀等等，飼料不用你自己去買，它可以自動調好配方，依照每隻狗的狀況不一樣，需要的配方也不一樣，這些都是偵測出來的。

問：很有意思，現在宏碁需要大量創業家，好像每個人都可以在裡面創業？

答：這是我們講的生意仔啊，你會看到很多機會，知道原來新事業可以這樣做。

不然你看到鮪魚季來了，你就吃鮪魚而已，你不會想到可以去抓鮪魚。

每個人要把它（新事業）變成你的生意，這才是真正未來型的公司，公司能依照環境的改變不斷創新，把觸角伸出去，在我們接觸到的範圍內變成生意，過時的東西就收一收啊。

打入80國、估值超過10億美元，3個平均年齡約30歲的年輕人，是如何在4年內做到？

這是旅遊體驗平台客路（Klook）最讓我們好奇之處。

在旅遊市場中，分成機票、飯店、餐廳及行程4個細分領域，它卻在行程體驗成為第一。論市值規模，繽客等大型旅遊電商，規模比它大近90倍；論與在地供應商的關係，傳統旅行社至少都已深耕數十年。

更何況，它不是從中、美，有龐大市場的區域崛起，反而從香港開始。

2013年，投資銀行出身的客路創辦人林照圍與王志豪，要去尼泊爾自助行，卻因語言不通，超過一個禮拜才搞定行程。這段經歷，讓他們看到市場缺口。但背後的高難度，卻令多數人卻步。

它必須能快速連結5,000個供應商，從賣門票到尼泊爾乘滑翔機、至義大利學做披薩都有。如果平台上選擇不夠多，消費者就不會來。身為新創，迪士尼、JR（日本鐵路公司）等大供應商與其合作意願不高，中間若沒把關好服務品質，對品牌殺傷力就很大。更何況，為防止對手抄襲，它須做出差異化，在全球超過200座城市開發新商品。

布局快》
市場低谷進場，聚攏戰友

但，這是一場速度的競爭，領先者將通吃，客路須一直「小步快走」。林照圍以燒水為例，水溫達臨界點，會產生化學反應，團隊就是要找到比別人更快燒開水的方法。

比如，它只在市場低谷時進入當地。雪中送炭，絕對比錦上添花有效。

「若只是跟著市場風口走，不會改變這市場，只有在它進入低谷期，你進去、跟這市場一起逐步成長，它才有活過來的機會。在這情況建立起來的戰友，才有可能是未來10年新的trust（信任關係）。」林照圍說。

2016至2017年間，當同業緊盯蓬勃發展的東南亞，客路反向深耕台灣。當時台灣觀光正面臨10年低谷，它入台開發產品，如帶外國人去九份、野柳一日遊，或至大稻埕做深度徒步旅行。

快還不夠，他們還得夠細膩，因為一個壞評論，抵過100個好評價。

他們設立旅遊體驗師職位，感受產品優缺點，提出建議。

2018年4月改版的JR Pass頁面，是他們發覺用戶在日鐵頁面停滯時間特別久，車票琳琅滿目、無法決定該買什麼所致。現在，旅客點開新頁面，直接點擊地圖設定目的地，系統會自動匹配，找出最適合的產品，包括涵蓋不同範圍的旅遊券，接著顯示當地詳細的地圖。

2016年，客路曾經歷低潮。「融資一直不到位，」林照圍回憶，「到了2016年中，發工資都有壓力。」

事後覆盤時，客路緊握初衷，既然他們創業時就是想做全球化生意，去改變一個行業，「返回來看，你就會願意下手去做一些事情，而不會被限制說，我今天要做這個事情，我下個月要有回報，」林照圍說。

執行強》
AI助客服，效率增四成

這個團隊似乎相信，確定方向後，多複雜的挑戰，靠聰明的執行力都能解決。

比如，上達百國的客服業務很複雜，電話來了，就先用人工智慧系統過濾，自動派單給最適合回答者，效率能提升3成到4成。

或是，一下展開這麼多國生意，要防弊，那就給員工更好的薪資，且「所有財務必須去中間化去支付，」林照圍分享。

如何讓供應商維持品質？他們制定3.5分的服務標準（編按：滿分5分），供應商沒做到就下架，但在不破壞與供應商關係的情況下，客路會親自登門道歉溝通，90％問題都能解決。

這群一開始就立志做全球生意的年輕人，靠著不變初衷，闖出10億美元估值。現在，更晉級的挑戰，正等著他們。

一家以分租辦公室為本業的新創公司，辦公室數量、持有地產金額都不到對手10分之1，估值卻是對手市值的7倍多，更是全球排名第7的獨角獸（編按：本文撰於2018年，2019年排名升至第4）。

它是WeWork。2010年成立後獲得投資人關注，2017年軟銀社長孫正義更大手筆注資44億美元，讓它總估值高達200億美元（編按：2019年估值達470億美元，超越Airbnb、SpaceX等）。

乍看只是單純買低賣高、沒什麼技術含量的「包租公」生意，為什麼值這麼多錢？

截至2017年7月為止，在全球76個城市提供409處共享辦公室的WeWork，是倫敦僅次於英國政府的辦公空間持有者，被認為是它高估值的原因之一。

但，出租標的比它多近10倍的IWG執行長迪克遜（Mark Dixon）直言，辦公室分租生意高度仰賴景氣，經濟不好時，已向房東長期承租的二房東，就會承受巨大損失。「WeWork看起來沒有什麼別人沒有的東西，」迪克遜說。

表面上，WeWork的確和多數同業一樣，租下大樓空間後重新布置，再分租給自由工作者或新創公司。

精算辦公空間
連各國用餐習慣都列參考

但，從選址、室內設計，甚至到要供應哪一種咖啡和餅乾，WeWork都透過實驗、蒐集數據，整理出一套公式，以便最有效的打造、複製社群體驗。

例如，它在辦公空間內放顯眼的偵測器，找出辦公桌、會議室和交誼廳最適合的配置比率；它也爬梳所有會議室使用資料，找出人數和會議室數量的最佳比率，新據點的會議室使用率都能高達8成。

就連餐廳也是一門學問。根據感應裝置蒐集回來的資料，阿根廷、以色列和荷蘭的工作者習慣自己帶便當和別人一起吃，因此需要較大的用餐空間，並設置更多冰箱放便當；紐約的工作者習慣叫外送、聚集成小團體一起用餐，餐廳就不用太大。

安排社群經理
為工作者慶祝生日、拿大單

硬體之外，軟體也是打造氣氛的重點。它在全球每間辦公室設一位專職社群經理，透過總部開發的軟體，掌握哪位進駐工作者今天過生日、誰的公司最近獲得大筆投資，以便及早組織慶祝活動。

「體驗是非常重要的關鍵，」台大工商管理系教授黃俊堯指出，數據應用是新經濟下企業重要的核心競爭力，數據的意義就是要優化使用者體驗，如果WeWork能比競爭對手更早開始蒐集、分析相關數據，並持續用這些分析改善體驗，就能攻占市場，建立對手無法超越的競爭優勢。

WeWork設有研發部門，專門研究如何提供更好的辦公體驗。創辦人兼執行長紐曼（Adam Neumann）回憶，孫正義在投資前，只給他12分鐘的簡報時間，他便選擇帶孫正義走訪研發部門，展示新產品雛形。

懂得善用數據及科技，累積經營辦公空間的方法，讓WeWork進軍更大市場。2017年它直接到府幫大企業設計、建造、管理他們的辦公室，IBM、Airbnb和亞馬遜都是客戶。臉書、微軟要設新辦公室，也會直接租用它的辦公空間。

讓它比傳統地產業者更具潛力的，是抓住了一群紐曼稱之為「我們世代」（we generation）的年輕創業家，亦即掌握了新經濟時代最有潛力的一群人，投其所好、擁其數據。這種未來性，是它獲得高估值的關鍵。

為了延伸對這群人的服務，WeWork推出包括共享公寓、健身房、幼兒園等多種副品牌。「目標就是要用盡全力打造讓人們能生活、而不止是生存的空間，」紐曼為系列事業下了這樣的註解。

在地產業還不懂科技新創、科技業也還不懂地產的時機，WeWork快速搶占市場缺口，這正是它估值能如科技公司一樣翻倍的關鍵。