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2019商周圓桌趨勢論壇【冬季場】 啟動O型新商業

顛覆世代的全新商業革命

逆商業時代,顧客成為產業鏈之始

通路為王、製造為大時代早已過去,唯有環抱顧客才能勝出

2019年,請拋棄新零售與舊商業,O型新商業即將當道!

2019.1.1009:30-16:00 寒舍艾麗

顛覆世代的全新商業革命

逆商業時代,顧客成為產業鏈之始

通路為王、製造為大時代早已過去

唯有環抱顧客才能勝出

2019年,請拋棄新零售與舊商業

O型新商業即將當道!

2019.1.1009:30-16:00 寒舍艾麗

講者

講者

speakers

日本迴轉壽司之王 壽司郎社長 水留浩一

讓企業換上智能腦,善用數據打仗稱霸日本7年

日本迴轉壽司之王壽司郎社長 水留浩一

用數據打贏舌尖戰爭,連續稱霸7年的壽司王者:

創立三十三年、從大阪起家的壽司郎,販售「高品質,低價格」的超值感,背後靠的是比對手提早鍛鍊高科技與大數據分析的能力,精確控制食材進貨量。

商周報導

以頂尖新體驗,從賣產品到賣健康,緊黏1000萬名顧客

中國眼鏡之王星創視界暨中國寶島眼鏡董事長 王智民

中國寶島眼鏡西進20年,2012年啟動多品牌戰略,更名為星創視界,在中國已有千家門市,是當地最大眼鏡連鎖集團。星創視界搶先跨入O2O新零售,引進線上、線下客戶辨識系統,精準導流,並讓AI與醫療團隊相互接軌合作,從經營「物」到經營「人」的需求,全方位包圍顧客!

商周報導
中國眼鏡之王 星創視界暨中國寶島眼鏡董事長 王智民
AI獨角獸之王 商湯科技香港公司總經理 尚海龍

從技術突破到商業變現,全球估值最高AI獨角獸,解密AI大未來

AI獨角獸之王商湯科技香港公司總經理 尚海龍

商湯科技專研人工智慧,成立短短4年,即躍升全球融資規模最大、估值高達45億美元的科技獨角獸。商湯也將AI技術落地化,用智慧數據協助企業提高獲利,現已與阿里巴巴等700多家企業合作,跨足手機、汽車、零售、金融、機器人到安防等產業,一舉成為O型商業時代的AI霸主。

商周報導

餐飲O型企業先鋒

讓企業換上智能腦,善用數據打仗稱霸日本7年

日本迴轉壽司之王壽司郎社長 水留浩一

創立三十三年、從大阪起家的壽司郎,以每盤售價一百日圓(約合新台幣二十七元)的平價壽司作為賣點,為了省下開店成本,沿著郊區的國道展店,在鄉下引發排隊風潮。2017年重返資本市場,在東京證交所上市,一年來上漲近七成,營收超過四百億台幣,2018年淨利也創下新高。

販售「高品質,低價格」的超值感,是壽司郎蟬聯日本迴轉壽冠軍的關鍵,背後靠的是比對手提早鍛鍊高科技與大數據分析的能力。

走進壽司郎店內,它以平板電腦點餐系統、無人收銀櫃台等方式節省人力,八十坪大店面裡,外場人力最精簡可以到三人以下。廚房裡,每台超過百萬元壽司機器人,正在幫忙捏飯糰,一小時可捏三千個,數量是傳統師傅的五倍。

一坐下來,客人面前的傳統式壽司迴轉台大有玄機,每個盤子下方裝有IC晶片感測器,針對不同食材設定在轉盤上的時間,只要超過時間仍無人取用,便會回收報廢。此外,壽司郎還打造一條送餐用的高速運輸帶,以此增加翻桌率。

至今,壽司郎透過系統蒐集超過四十億筆數據,根據店面的地域、客群來調整進貨數量,也會分析「吃過鮭魚卵壽司的小學男生,想要吃日式煎蛋的時機」等問題,以此改進轉盤上的產品,不僅讓廚房精準出餐,食材廢棄率降到同業的三分之一。

最近,壽司郎正在開發能預測顧客如何點餐的系統,未來消費者透過手機或平板點餐,就能看見個人化的推薦商品,希望找出「讓客人再多點一盤的關鍵!」,數據分析也為他帶來效益,一間分店年營收達三億日幣,遙遙領先同業。

壽司郎的成功印證了未來的競爭,產品面的創新已經是基本能力,決勝點將是誰更懂得活用IT與大數據,無縫服務客戶,誰更能用數據創造報酬率,精確控制食材進貨量、消耗量,在客人踏進門前就預測其需求,轉型智能企業,將是最後的贏家。

服務O型企業先鋒

以頂尖新體驗,從賣產品到賣健康,緊黏1000萬名顧客

中國眼鏡之王星創視界暨中國寶島眼鏡董事長 王智民

走進中國寶島門市,科技感十足,一台人工智慧眼底照相機,不到兩分鐘時間,就能替你篩檢三十多種慢性病。驗光、篩檢完畢後,用戶手機會自動收到專屬的視力護照,在這裡你可以配眼鏡、矯正弱勢與篩檢慢性病,讓寶島眼睛成為守護用戶健康的新物種。

從二十年前在中國設立第一家門市至今,在中國的門市數量已突破一千家,會員數超過三千萬人,成為華人最大眼鏡連鎖集團,當前進中國台商紛紛撤退倒閉時,寶島眼鏡創辦人王國勝之子——星創視界董事長王智民,藉著不斷自我顛覆致勝。

品牌老化、電商衝擊,都是王智民八年前剛接班時,所面臨的挑戰。

王智民的第一個自我顛覆,就是「去寶島眼鏡化」,針對不同分眾客群,打造不同的通路品牌,王智民說,寶島眼鏡太親民,卻在中國消費升級下成為缺點,曾經商場要求他退出,不是因為他業績做不好,而是品牌不夠高大上,讓他痛下決定,走多品牌策略。

第二個自我顛覆,則是擁抱電商衝擊,發展新零售業務。他形容,電商對傳統通路而言就是「吸血鬼」。焦慮過後,他想通了:這是大勢所趨,也是他的機會。眼鏡業是天然的O2O場景,線上可賣產品,但線下的專業驗光服務不會被取代,「二者完全可互補,不是零和博弈。」

第三個顛覆,是他重新定位自己,他認為若還停留在賣眼鏡的思維,只會把生意越做越小,未來應該從賣產品,升級到賣服務,甚至成為平台、生態系的入口。二〇一二年底,寶島將集團名稱更名為「星創視界」,整合旗下不同的分眾通路品牌,開設眼科診所、品質檢測中心、醫療雲,打造新店型。

「眼鏡業的本質是眼視光醫療服務,而非零售業。」王智民說。唯有為用戶打造無縫的服務,才能圈住用戶的忠誠度。

科技O型企業先鋒

從技術突破到商業變現,全球估值最高AI獨角獸,解密AI大未來

AI獨角獸之王商湯科技香港公司總經理 尚海龍

2014年成立,短短4年內,商湯的估值達45億美元(約合新台幣1384億元),被業內稱為「融資機器」,吸引阿里巴巴與軟銀投資,成為人工智慧估值最高的獨角獸。

《商業周刊》獨家前進商湯位於香港科學園的總部,新落成的辦公室遠眺沙田海,商湯香港總經理尚海龍計算,目前該公司簽約客戶將近800家,形同過去3年,平均一天能簽進一家客戶,全球AI公司無人能出其右。

這,不同於一般人對於AI技術公司的期待。一位創投表示,通常投資人會建議新創團隊,必須專注深耕在某一領域,在該專業領域做到世界級,商湯卻反其道而行,像是八爪章魚往各行業探索。

讓商湯一炮而紅的影音互動、AR變臉功能,一開始被視為雞肋市場,競爭對手曠視認為AI在影音互動娛樂的應用價值不大,不僅難賺錢,有效數據也不多,於是選擇放棄。

商湯卻看到AI最快商業化的機會,商湯聯合創始人楊帆曾解釋,「有技術的公司要商業化,最需要的是好的判斷力,若花很長時間研發,企業就會被耗死。」正是對技術與時機判斷的精準,讓商湯切入影音娛樂市場,市占率達70%,公司也獲得第一桶金。

為了快速嘗試各行業的商業化的應用,商湯內部管理則採取「密林養幹」策略。

尚海龍解釋,若將資源聚焦在某幾個領域,最終這棵樹得到的養分會太多,身材會腫,公司就會頭大。

反之,商湯採用密林養幹策略,他觀察,阿里山上的神木各個長得筆直,就是因為密集栽種,植物們為了競爭更多的陽光與資源,就會快速而筆直的長高,形成參天神木;商湯就是將1000多位AI人才,10人為一小組,進駐各產業,自己去競爭到最好的陽光。案子成了,繼續吸納更好的人員;不成,就散到其他團隊。尚海龍透露,商湯嘗試過的行業,保守估計40個以上,失敗超過2400次,才找到18個行業,做出將近800個成功企業個案。

尚海龍透露,商湯嘗試過的行業,保守估計40個以上,失敗超過2400次,才找到18個行業,做出將近800個成功企業個案。

未來商湯的目標是希望變成平台型企業,就像是App開發商的iOS平台,讓各行各業都可使用AI。

2019.1.10(四) 9:30-16:00

寒舍艾麗酒店會議廳(台北市信義區松高路18號5樓) map

早鳥優惠12,800元/人(定價18,800元)
尊榮套票(冬季場+夏季場)22,800元/人(定價37,600元)
*優惠限時到數,盡速把握
論壇時間

2019.1.10(四) 9:30-16:00

論壇地點

寒舍艾麗酒店會議廳(台北市信義區松高路18號5樓) map

票價
早鳥優惠12,800元/人(定價18,800元)
尊榮套票(冬季場+夏季場)22,800元/人(定價37,600元)
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啟動O型新商業

稱霸日本迴轉壽司界!壽司郎年收逾400億的武器:大數據算你15分鐘後吃什麼、吃多少

稱霸日本迴轉壽司界!壽司郎年收逾400億的武器:大數據算你15分鐘後吃什麼、吃多少

把大數據用到透,為什麼可以讓員工、股東與客戶,三方都滿意?

這是日本最會用大數據的餐飲業,日本迴轉壽司王:壽司郎的神奇配方。

10月,《商業周刊》採訪團隊飛抵大阪,成為台灣第一家獨家深入壽司郎總部的媒體。這個壽司品牌,每年靠賣壽司就能年收超過新台幣400億元。《日本經濟新聞》曾以壽司郎為題,直指「它大膽引進管理系統,使人們對日本傳統料理的印象煥然一新。」

壽司郎全球控股有限公司情報系統室室長坂口豊,打開他的電腦秀給我們看,螢幕上,是遠在幾千公里外,台灣西門町中華店的即時銷售資訊,上面有西門店銷售最佳與最差的10名壽司與每種壽司的廢棄率。全球近500家店的資料,以分鐘為單位,透過雲端計算回傳到總部。

原來,當我們走入店面的那一刻,背後已有超過14億筆大數據,正在分析我可能點什麼菜色,甚至吃了15分鐘之後,可能會改點哪些食物。

這是一場舌尖攻心計。

迴轉壽司,是服務業中最挑戰的類別之一。顧客還沒上門就得先製作,偏偏又多使用海鮮生鮮,一放久就壞掉,但若堅持等到客戶來才做,迴轉帶上太稀疏也會影響食欲。高美味度要搭配低食材廢棄率,才得以讓企業獲利。

壽司郎,是如何在美味與效率之間,取得最佳平衡的?

我們走進壽司郎江坂店。迴轉帶上,油花肥美的鮪魚肚、大到溢出醋飯的炙燒鮭魚、生鮮干貝壽司,如同選秀會誘惑著食客,轉盤裝設有數十個感應器,每盤壽司盤下都有IC晶片,記錄壽司的即時銷量,為了維持鮮度,壽司「走」過350公尺,就會被判定不新鮮而自動廢棄。

店鋪的前檯,人力稀少,只有3名服務人員負責接待到結帳等所有事務。然而,當大家透過App預約時,系統已算出你等待進店與停留時間,當服務生帶位時,他也記錄來客是男生、女生或小孩,系統會即時做出對應。若有小孩,迴轉帶上就會出現更多如玉子壽司等孩童常拿取的壽司種類,若某條迴轉帶上男性較多,就會增加該迴轉帶上壽司的種類與數量。

壽司郎全球控股社長水留浩一說:「掌握客人從迴轉帶吃了多少,吃了什麼,在什麼時間點吃,就知道一間店要進多少克的鮪魚與鰤魚,準備多少食材,降低廢棄,這是壽司郎的競爭力。」

這,讓壽司郎從2011年開始,坐上迴轉壽司寶座,就從未讓位。從1984年創業以來,營收年年成長。

最精彩的地方,其實是廚房。這裡,就是他們的大數據戰情室!

我們先被要求洗了3次手,才得以入內。

一進門,廚房裡掛了大大小小螢幕共5到6台,懸掛在最高處的螢幕,正顯示「橙色二」的圖示。壽司郎會依據客人數量與偏好,編出9種不同的顏色,從白色到粉紅色,每種顏色代表相對的壽司組合與數量。

假設當時店內男性居多,迴轉帶就會從白色跳到種類與數量更多的粉紅色;假設,這條迴轉帶的多數客人都坐超過15分鐘,顏色可能會由紅色再跳到分量與種類較少的橙色,隨著客人食欲的狀況,會調整顏色組合。

江坂店長來義治解釋,如果店內的客人多已來店15分鐘,此時,通常會吃得八分飽了,這也會影響他的食欲。一開始大家多會吃常吃的壽司,如鮪魚與鰤魚,吃了八分飽後,就會選擇比較少嘗試的種類或者季節限定品。

跟一般服務業正好相反,壽司郎的前場人力冷清,但後檯卻部署3倍人力,每人面前都有一台螢幕,螢幕會顯示該工位,現在該做什麼種類的壽司。

精準的數據分析,讓該公司的食材廢棄率減少了4分之1,約占營收1.5%,也使用科技減少人事費用,它因此可把食材成本提高到5成,這是日本業界最高的水準(對手約在41%至46%)讓商品好吃又不貴。

擁有數據,還讓壽司郎管理更有效率。壽司郎從第1家到第100間店花了19年,2002年導入數據分析後,新開100家店縮短到5年,現在3年就可以開100家店。

iChef共同創辦人程開祐認為,迴轉壽司是讓貴的東西變便宜又好吃,最重視的是食材的鮮度與成本,壽司郎是使用數據來強化這兩點核心競爭力,設備投資不難,勝出的關鍵是運用資料的能力。

店長來義治帶著我們走到他自己的電腦前,他已很習慣跟這些數字共處。他說,系統雖然有9種顏色,告知店長該做什麼壽司,但是他每2週,會依據商圈特質小幅度修改組合,每2個月會大修改,剔除銷售不佳者或者調整數量。這9種組合,在每家店都有不同。背後,倚賴的就是經驗值。

壽司郎全球控股副總經理松田一成說,數據只能給結果,但是什麼問題造成結果、如何調整,還是需要現場觀察。他們的決策有一半來自數據分析,另外一半則來自經驗。例如,假設今天鰹魚賣不好,可能是因為天氣,或是附近有其他同業促銷,這都是系統沒法統計的變因。

一度,壽司郎由私募基金入主,比起美味,它變得更強調效率與獲利。壽司郎全球控股總監堀江陽隱晦的說,藉由數據,要講求高效率,雖不能說口味變差,但是之前顧客有反映,好像以前的壽司更好吃,或者,餐點跟其他同業差異不大。

直到水留浩一上任後,才重新回到原點。他指著掛在門口、壽司郎的宗旨說,「美味壽司,肚子飽飽;美味壽司,幸福滿滿」。一個好的O型企業,不會本末倒置,他們先有滿足顧客多變口腹之欲的追求,然後,才竭盡所能,用數據去包圍、預測,去滿足後者的一切想望!

本文摘自:

商業周刊1616期〈壽司郎大數據捏壽司 你的食欲、食量都能算!〉

啟動O型新商業

門市變醫療平台!中國寶島靠電商、數位「視力護照」讓客單價多3成,連15年坐穩眼鏡王

門市變醫療平台!中國寶島靠電商、數位「視力護照」讓客單價多3成,連15年坐穩眼鏡王

王品在中國一年收掉3個品牌,達芙妮3年半關店逾3000家,台商品牌面臨大撤退危機時,在中國賣眼鏡的寶島,竟仍能穩坐中國眼鏡業龍頭,還用AI賣起眼鏡和眼視光醫療服務!

星創視界集團董事長王智民,旗下擁有中國寶島眼鏡、鏡客、米蘭米藍等眼鏡通路,但他接受本刊專訪時,卻穿著一件印有8個大字的黑色T-shirt:「誰說我是賣眼鏡的」;訪談尚未正式開始,就搶先自白:「我沒有接班問題,我,不是接班人!」

他沒說錯,他是寶島眼鏡創辦人王國勝之子,但在20年前就陪同父親到中國打天下,從寶島20多間店開始,到現在店數超過1200家。從2003年,寶島店數突破100家後,至今,中國寶島已連續稱霸15年。

2001年,台灣寶島眼鏡發生財務危機,轉手賣給了如今的金可集團、寶島科董事長蔡國洲。原寶島眼鏡創辦人之一王國勝,則到中國重起爐灶,兩岸的寶島眼鏡至此分道揚鑣。

現在的中國寶島,跟你在台灣看到的眼鏡行,很不一樣。

走進門市,工作人員帶我們到一台連網的AI眼底照相機前,不到兩分鐘,AI系統就能從視網膜照中血管、神經的分布狀況,快速篩查如糖尿病、高血壓等30多種慢性病,準確率高達97%。

驗光後,每人手機會自動收到專屬視力護照,與此同時,門市資料、會員系統、連網驗光設備等,所有數據全都已經串聯,當我下一次走入門市想配眼鏡時,寶島已經掌握好所有的數據。

寶島還跟互聯網醫療平台、視力保健公司等第三方機構介接,當用戶在門市快速篩查中發現慢性病潛在徵兆,即可串聯到第三方醫療平台進行診斷。

轉型過後,讓寶島目前的銷售單價,比過去提高3成,回購率達到35%,同業透露,台灣眼鏡業回購率水準平均大約在20%左右,約是台灣的1.7倍。

從賣眼鏡的,到變成幫大家管眼睛健康的平台。寶島的變化,起源於危機。

寶島從傳統街邊店開進百貨,最高峰時,全中國有超過200家百貨商場都看得到寶島門市。

但好景不常,這些百貨實體賣場,都被電商打趴了!

「我看到天貓在(2012年)光棍節一天就做了人民幣191億元的生意,我就知道,新時代來了!新時代來了!」

跟多數領導者不同,多數企業看到大浪來襲,會選擇把資訊盤整清楚,再選擇最好的方案,但王智民卻直接在2013年先跳下去做電商生意,試水溫。單靠著原有的規模店數,「我們那天(在天貓雙11活動節)收4955單,我們對手13單。互聯網世界就是這樣,贏者通拿。」

「真正敢往前衝的,通常不到3%,後面90%就是看著,等到前面3%全部做完、突破,他們想跟也跟不上了。」

他說,要走遠,就要習慣「混沌狀況裡面做決策」。然而,寶島開始在網路導入客戶只是初始,接下來呢?

身為領導者,王智民先帶頭跳入電商科技圈,理解其中的語言邏輯。

2013年起,王智民瘋狂出沒在各種科技、電商論壇場合,幾乎週週參與,甚至在中國知名互聯網、科技、創業社群活動極客公園科技峰會,也能看到他的身影。

安索帕集團公司費芮互動創始人兼首席執行官蔣美蘭說,王智民迄今沒有被淘汰的原因,就是他「不斷在學習,沒有落下過」,在好幾百個人的微信群組,與別人最積極互動討論的,就是王智民。

他說要注意「觸點」,而非「通路」,因為任何可以接觸消費者的場景,都有可能創造互動的機會,「若現在還講通路為王,都是10年前的邏輯。」又如,他開始學互聯網企業分析獲客成本,「這是傳統線下企業不會思考的邏輯,你要是不懂……,就慘了。」

看透科技本質後,王智民發現,實體門市出發的企業,不一定會被淘汰。它可以透過線上引入人流,但在線下做好深度體驗服務,尤其是眼鏡驗光,還是需要在實體店面才能完成。

「你只是在賣產品價差,很容易被電商打趴。」王智民說,未來的生意模式,不能只賣產品、賺價差,還必須提供獨特的體驗、服務。

王智民引進國際專業的驗光流程,讓用戶平均驗光時間是一般同業的2倍,以篩查出更多潛在疾病。甚至,他們還發展中國人的驗光方法論,主張依照用戶場景需求,細分出更個人化的眼鏡,比如你是一個晚上常常開車的人,或是活動時間都在晚上,鏡片是需要把炫光、雜光給過濾掉的……。

當眼鏡業普遍都是免費驗光,王智民還推動進階驗光服務收費,因為,只要消費體驗感夠好、用戶就會認為你值得。目前,這項服務一年約幫星創帶進人民幣2000多萬元營收,每年增長約50%。

溝通很繁複,瑣碎,不斷挑戰一個企業的信仰核心。

比如,2016年,星創推出「視力護照」,將用戶的驗光資料以更親民的方式,分享到消費者的手機上,且可追蹤歷史紀錄,這是業界創舉,但也讓星創內部很糾結。

過去,眼鏡店並不希望分享資料給用戶,這等於讓用戶有機會拿著這些資料,到別的地方或網路上買眼鏡。即便分享,也是提供很潦草的字跡,或是不易判讀的專業數據。

但此時,王智民卻要大家以消費者的感受為第一優先,如果客戶驗光後仍想離開,那就該好好檢討自己的流程,是不是服務做得不夠「重」,所以沒辦法把用戶鎖在整個閉環裡。

互聯網的變化,讓他看到贏者全拿的殺傷力。

雙11前夕,我們走入星創的電商部門,牆上貼著長長一幅雙11戰略圖,去年雙11,星創單日眼鏡訂單數量超過10萬筆。今年,他們的目標是要再次突破歷史紀錄。

如今,中國寶島眼鏡門市會員數超過3000萬人,劉冀忠透露,目前電商部門營收占公司整體約15%,今年前9個月銷售增長逾40%。

我們問王智民,轉型已經告一段落了嗎?但他卻說,傳統零售是1.0,電商是2.0,現在寶島已經在打造平台、生態系模式,進入3.0時代,但他已經在設想「眼鏡4.0」,會出現什麼樣的對手、會用什麼方式打擊他。

王智民認為,要存活就得去闖,「你個子小小的,你就死了,你不會很出名的死。」太多傳統企業在他眼前倒下,身邊橫屍遍野,他只能不斷自我顛覆與革命,才能不被時代浪潮淹沒。

本文摘自:

商業周刊1616期〈中國寶島AI賣眼鏡 連15年坐穩第一〉

啟動O型新商業

4年內竄升AI霸主!抖音最夯功能「秒變長腿」推手,商湯估值破千億的3個策略

4年內竄升AI霸主!抖音最夯功能「秒變長腿」推手,商湯估值破千億的3個策略

下載量全球居冠的短視頻之王「抖音」,最受歡迎的功能是幫你頭部、腰部、臀部與腿部局部塑形,甚至讓你「秒變大長腿」,還有手機品牌OPPO、VIVO、小米、華為、聯想、華碩等手機廠爭相以人臉解鎖、智慧美顏等影像技術一較長短,這背後都是同一家人工智慧(AI)軍火商:商湯科技。

2014年成立,短短4年內,商湯的估值達45億美元(約合新台幣1384億元),被業內稱為「融資機器」,吸引阿里巴巴與軟銀投資,成為人工智慧估值最高的獨角獸。

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嗅覺靈敏的創投,立即捧著資金前來,商湯估值不斷創新高的原因有二,聚集亞洲最多的AI人才,再者就是它能快速將AI商業化應用到18個行業,多於對手曠視3倍。

《商業周刊》獨家前進商湯位於香港科學園的總部,新落成的辦公室遠眺沙田海,商湯香港總經理尚海龍計算,目前該公司簽約客戶將近800家,形同過去3年,平均一天能簽進一家客戶,全球AI公司無人能出其右。

這,不同於一般人對於AI技術公司的期待。一位創投表示,通常投資人會建議新創團隊,必須專注深耕在某一領域,在該專業領域做到世界級,商湯卻反其道而行,像是八爪章魚往各行業探索。

因為AI公司大量出現,單靠技術築起的天花板很低,還得深入更多行業,讓AI落地才能築起獨角獸的護城河,商湯就是最會跑馬圈地者。

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讓商湯一炮而紅的影音互動、AR變臉功能,一開始被視為雞肋市場,競爭對手曠視認為AI在影音互動娛樂的應用價值不大,不僅難賺錢,有效數據也不多,於是選擇放棄。

商湯卻看到AI最快商業化的機會,商湯聯合創始人楊帆曾解釋,「有技術的公司要商業化,最需要的是好的判斷力,若花很長時間研發,企業就會被耗死。」正是對技術與時機判斷的精準,讓商湯切入影音娛樂市場,市占率達70%,公司也獲得第一桶金。

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為了快速嘗試各行業的商業化的應用,商湯內部管理則採取「密林養幹」策略。

尚海龍解釋,若將資源聚焦在某幾個領域,最終這棵樹得到的養分會太多,身材會腫,公司就會頭大。

反之,商湯採用密林養幹策略,他觀察,阿里山上的神木各個長得筆直,就是因為密集栽種,植物們為了競爭更多的陽光與資源,就會快速而筆直的長高,形成參天神木;商湯就是將1000多位AI人才,10人為一小組,進駐各產業,自己去競爭到最好的陽光。案子成了,繼續吸納更好的人員;不成,就散到其他團隊。

重點是快速探索,快速失敗,快速創新;但,如果失敗該怎麼辦?

商湯科技聯合創始人徐冰笑說,可能商湯是從實驗室創業之故,在學術研究上,他們習慣面對失敗,「我們從不會說大家不能失敗。」嘗試新專案失敗的人,也會因為「踩過的坑無數」,協助其他團隊,用最短時間讓AI商業化。

尚海龍舉例,商湯曾為房地產公司開發客戶人臉辨識功能,依此來分辨客戶等級,給予不同購屋折扣,但房地產公司卻不埋單,原因是,購屋是低頻消費,且真正的VIP客戶極為注重隱私,並不希望個人資料被拿來分析,「這場景就是個假場景、偽需求。」

失敗不一定不可取,反而可能進一步挖到新商機。商湯並沒有立刻放棄,後來,房地產公司反饋,在高級住宅區的物業管理,需要導入人臉辨識功能代替門卡,這樣一來,即便有新進保安人員輪替,也不會隨便就把VIP業主擋下來。

尚海龍透露,商湯嘗試過的行業,保守估計40個以上,失敗超過2400次,才找到18個行業,做出將近800個成功企業個案。

甚至,商湯還會要求人資、戰略發展部門等傳統意義上不須背負業績的「事務性單位」,其主管也要組團打仗、開發業務,承擔業績收入KPI。商湯的邏輯是:如果你連公司在做什麼都不知道,我如何相信你制定的人力資源策略?避免功能性組織,拖累前方的敏捷團隊。

未來商湯的目標是希望變成平台型企業,就像是App開發商的iOS平台,讓各行各業都可使用AI。但,曠視科技副總裁謝憶楠比喻,互聯網巨頭也不會說「什麼行業都要通吃」,「未來AI是個平台,我無話可講,但是未來到底多遠?」

商湯正在跟時間賽跑,如何在最短時間內,找到更多有投資回報率的商業化場景,才能聚集更多AI人才,拉高競爭門檻,這場AI賽局,才剛剛開始。

本文摘自:

商業周刊1618期〈商湯用神木策略 變全球估值最高AI霸主〉

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虧損千萬到營收近9億!本土女裝So Nice逆襲關鍵:「店員+App」黏住貢獻7成業績的VIP

虧損千萬到營收近9億!本土女裝So Nice逆襲關鍵:「店員+App」黏住貢獻7成業績的VIP

超級用戶時代來臨,未來所有的競爭,比的將是誰先轉型為服務型企業。

這是成立22年的本土女裝So Nice轉型最深刻的體悟,這品牌曾一年快虧損3000萬元,但今日透過轉型,獲利翻倍。6年時間,其營收由4億成長到8.6億元。

「新零售是速度的戰爭,這速度不是對手的速度,而是客人對服務期待的速度,」信宏國際開發總經理李宥宏如此表示。

台大電機系畢業的李宥宏,看似跟時尚品牌一點都沾不上邊,卻是老店轉型的關鍵人物。2012年他接下父親創立的女裝品牌So Nice重擔,當時公司因為快時尚品牌進駐台灣,業績大受影響。陷入谷底,反讓李宥宏比同業更早決心推動新零售。

3年前,他開App商店,讓VIP客人不只在門市消費,還可用App購物。現在,你走進門市,只要告知電話,店員馬上可知你線上購物車內尚未結帳的衣服,拿實品給你試穿,同時,系統會根據顧客在實體門市購買的款式,等你離開門市後,再透過手機推播類似新款,吸引你回門市或網路消費。

信宏透過「陸軍」(門店銷售員)與「空軍」(App推播),讓該品牌有7成業績來自2成的VIP客戶。

給客戶更多購買方式的選擇,是共利的結果,絕非強迫推銷。他說,App是給顧客的禮物,讓他隨時可看到喜歡的商品,方便購買。店員每次反應顧客年紀較長,不會下載App,他就找新竹店快60歲的店員現身說法,她讓1000人下載,排名全台第二,顧客也多是熟女,連快60歲的店員都可換位思考,證實「只有不願意推的sales,沒有推不出去的App。」

當業績獎金比過去成長1.5倍,店員就開始體會到新零售的好處,制度推動兩年後,其VIP的App下載率高達75%,高於同業約3成的平均值。

為避免爭議,李宥宏訂出新遊戲規則:銷售件數少與滯銷天數多的門市,必須先讓出貨源,店員隨時看到今天以前,所有門市每款服飾的銷售狀況,提高庫存透明度以服眾。

每週,信宏會在新品發售的3天後,即時公布門市銷售排名,李宥宏說,這無形中也帶給門市壓力,等於宣告「你們不快點賣,下週就會被調貨喔!」讓數據通透的威力發揮到極大。

轉型新零售的效應逐漸出現,從VIP的消費統計,網路營收的成長有一半來自門市顧客,門市業績的成長有一半也來自網路顧客,證實虛實整合,並非互蝕,而是把餅做大。

李宥宏說,過程中自己最深的感想是,所有的決策就該環繞客戶而生,客戶其實不在乎你的通路形態,在乎的是,你能否無縫提供服務。而為了這個目標,企業主更該大方給予員工激勵報酬,他說,「有倍數就不要想%數。」

目前,So Nice推薦人的抽成占官網業績僅2.5%,其實比想像中少,因為其業績一直呈現倍數成長。只要服務好用戶,用戶絕對會給予你超乎想像的報酬!

本文摘自:

商業周刊1597期〈女裝店攻新零售 一場60歲店員的心戰!〉

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從書包到吸塵器,讓2億鐵粉「閉著眼睛都能買」!小米把用戶擺第一,賣你一輩子的商品

從書包到吸塵器,讓2億鐵粉「閉著眼睛都能買」!小米把用戶擺第一,賣你一輩子的商品

2018年最受囑目的IPO上市案主角小米,讓大家對超級用戶出現不同思考!

原本,小米因為手機市場陷入成長泥淖,但它靠著1.9億活躍粉絲的支持,快速跟100家小米生態鏈企業合作,從電動牙刷賣到兒童書包,米粉也一路相隨,這讓其在各領域攻城略地。現在已有約20%的營收,來自手機周邊的物聯網與生活消費產品。

小米賣電動牙刷,它會記錄你的刷牙軌跡,可建議你的刷牙姿勢。甚至,後續小米的電鍋,也可讓你在上面直接下單買米。當它賣給你更多硬體,就有機會賣出更多毛利率達6成的服務。

單在台灣,小米就有10多種品項賣到第一名,如電動吸塵器跟行動電源等。小米台灣總經理李佳峰說,客戶進入小米專賣店內,平均至少買2項以上的商品,「閉著眼睛都能買」。當大家仍想把一個商品賣給所有人時,小米已開始賣一個人一輩子的商品。

它因為深耕「人」,取得信任後,這群人的食衣住行育樂,竟都願意與它交易!此外,米粉不僅會口耳相傳,重複購買率高,還會建議小米改善商品,幫助其變得更好。

雷軍說,最低潮時小米進行了一堂「補課」。「一家優秀的公司首先考慮利潤,偉大公司往往考慮人心,是用戶怎麼想,」他看到,用戶其實不在乎線上還是線下,而是希冀輕鬆買到高性價比,即好用但不貴的商品。

雷軍以3個圈圈構成的鐵人三項模式解釋,要真正的薄利,就不只是在某一個環節省成本,「是全價值鏈打通,做全系統成本優化。」

小米創辦人雷軍在IPO招股書中向用戶承諾:2018年起,小米每年整體硬體業務的綜合淨利率不會超過5%,如有超出部分就回饋給用戶。因為小米的一貫主張就是:客戶有權享受好又不貴的商品,不必為商業運轉中的浪費埋單。這代表小米必須抗拒漲價的誘惑。

雷軍說,在小米最低潮時,他們發展出小米MIX手機,當時,大家覺得這規格至少可定價到人民幣9900元,但他卻反對,堅持推出3999元的價位。

他跟員工這樣說:「我們告訴用戶,小米是一家厚道的公司,小米厚道了100次,第101次能賺錢的時候不厚道了,那小米到底是厚道還是不厚道?」他說。沒理由同一個價值觀在成功時沒問題,在低潮時就該被動搖。

40歲才創建小米的雷軍,把用戶擺第一,或許與他曾經被用戶拋棄、失敗9次有關。

從背負著抄襲罵名開始創業,在「活下來」的過程中,近2億小米粉絲一直是該公司最鐵桿的靠山。小米透過粉絲口碑傳播,降低行銷費用,省掉通路成本,又藉著其大量人流,促成生態系的建立,解決原本的重資產投資問題。

我們看到,它用高效率的商業模式降低成本,而並非單純的成本Cost down。只要肯讓利,所有人都會幫你。這也是小米建立上百家生態系企業的原因。

最後,真正以用戶為核心,去做出所有商業判斷,它終會替你帶來回饋。「我們從創辦到超過100億美元的營收,只用了不到5年的時間。」雷軍說。

台上的雷軍,意氣風發,但挑戰仍多。接下來,其若能從硬體跨越到互聯網服務商,開始靠後者賺錢,小米的商業模式才算真正圓滿,讓大家再度見證深耕用戶後的威力。

本文摘自:

商業周刊1594期 〈超級用戶時代〉

商業周刊1598期 〈小米上市》2年逆轉勝 雷軍靠蒙古兵團戰法〉作者:康育萍

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夜市起家的平價包卻砸錢做App!天藍小舖如何吸70萬會員,衝上年營收2億?

夜市起家的平價包卻砸錢做App!天藍小舖如何吸70萬會員,衝上年營收2億?

台灣平價包包商天藍小舖,1999年從士林夜市擺地攤起家,曾在雅虎商城風靡一時。近年,它被視為本土品牌電商中的新零售先鋒。在線下,18家門市進駐各大夜市、日月光廣場等;在線上,設有官網、手機App,綁住海內外70萬名會員。

從小攤商衝上年營收2億元的成績,關鍵是很早就布局全通路。「無論上網、滑手機、逛街都要讓消費者看到,記得你的名字。」天藍小舖執行長陳曉婷說。

這個體悟,來自夜市擺攤。當其他人都批發中國的平價包包來賣,她和先生則拿著僅存的20萬元找中國工廠代工,製作中高價位的設計包款,甚至為此註冊商標印上Logo,把自己當作「名牌」來賣。連來取締的警察看見地攤貨竟然有商標,都嘖嘖稱奇。

因有設計感,一個要價1200元的包包,在辦公商圈熱銷,擺攤時月營收就高達100萬元。

2004年他們到雅虎奇摩拍賣上架,卻在短短幾年,被售價數百元的平價包包打趴。當時不但產品遭仿冒,更遇上同業寄黑函給客人等惡意競爭行為。「我們客服聽到都氣哭了……。我那時很堅持不要換商品,但我老公說,要懂得轉型,不然會被淘汰。」陳曉婷說。

於是,他們轉攻平價包包市場,但從商品設計和通路下手做出差異。將銀色五金材質的扣環,改為淺金色,提升平價包的質感,並招聘設計人員,一週能推20款新品,靠著洞悉流行,讓業績一年成長3倍。

不僅商品,在平價包包紅海市場,通路戰更顯重要。「在臉書上,消費者看到就會買,不管什麼品牌,忠誠度低了,因此得要虛實整合,無時無刻做(品牌)提醒。」陳曉婷說。除了陸續在夜市商圈開門市,2013年更與91App合作跨足行動電商。

「當許多同業還在觀望,天藍小舖算是走得非常前面。」在電商界10多年的光旭網路總經理黃文貴解釋,品牌電商一方面對手機購物的商機存疑,另一面也因資源不足而作罷,因此新零售往往只做一半,線上和線下資源未整合。但天藍小舖透過App,串聯各通路的數據,提升顧客忠誠度,「但最大難題是得持續驅動(消費者)使用動機。」

除了贈送折價券來推廣下載量,天藍小舖也會推出1元的限時搶購活動增加互動,並讓會員累積紅利點數換贈品,避免App被刪除。「贈品必須要好,有錢也買不到的那種,才能達到飢餓行銷的效果。」陳曉婷說,善用後台數據,也能降低做優惠活動的成本,「如果發現有會員『沉睡』一段時間,就要做分群、分區域的活動推播。」

擺地攤起家的陳曉婷在同事眼中身段很軟,她透過一次次溝通,讓門市員工認知,唯有以會員的使用經驗為核心,建立線上和線下合作,才能達成O2O(Online To Offline)正向循環,共同提升回購率。至今,經由門市人員推播,每月App下載量高達7000到1萬次,手機下單的業績已占整體營收近3成。

運用新零售模式,天藍小舖在平價市場殺出血路。但如同近年許多包包業者不敵淘寶等外來電商威脅,開始轉向中高價設計款,天藍也從今年開始銷售迪士尼授權包款,試圖發展多種價格帶的選擇,讓會員黏得更多、更牢。

本文摘自:

商業周刊1605期〈App、官網、門市 全面包圍70萬鐵粉〉

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向星巴克宣戰!靠線上會員包圍千家門市,「小藍杯」瑞幸咖啡如何顛覆中國咖啡市場?

向星巴克宣戰!靠線上會員包圍千家門市,「小藍杯」瑞幸咖啡如何顛覆中國咖啡市場?

「送好友咖啡,自己也能得一杯」、「首次登錄App,免費送一杯」…,最近在微信朋友圈,這些訊息像病毒般傳送,看似又是新咖啡的行銷手法。但這一家不僅顛覆中國咖啡市場,更宣稱要幹掉全球連鎖巨頭星巴克。

它是中國本土連鎖品牌瑞幸咖啡(luckin coffee),又被稱為「小藍杯」。相較星巴克進軍中國第19年,平均1年不到200家的展店家數,才半年,至今瑞幸全國店數已破千,是目前中國最火的的咖啡店。

瑞幸的創辦人錢治亞不僅是攪局者,也確實是門外漢。她原為神州優車創辦人兼副總經理,但一進入咖啡市場,就挾著人民幣10億元資金,要用新零售的手法賣咖啡。

目前,瑞幸擁有結合線上平台和線下的店面,所有門市不能以現金交易,消費者必須下載App點單,之後選擇自取咖啡或是外送。目前其推出旗艦店、快取店等店型,以快取店最大宗,北京8成的快取店進駐辦公大廈一樓,瞄準白領族群。

當時,市場上主打外賣的咖啡店如「連咖啡」,缺乏對咖啡品質的行銷,而星巴克單價較高,她計畫推出一杯人民幣20到30元的咖啡,介於速食店和星巴克的中價位產品,並與外賣平台合作,滿足上班族需求。

初期,錢治亞先募資逾人民幣10億元,以補貼和社群的行銷策略,找來明星湯唯、張震代言,快速累積線上會員,只要消費者加入線上就能享受優惠,並透過致贈好友咖啡進入客戶朋友圈內,這讓其4個月就累計超過130萬客戶。

有了目標客群,接著瑞幸用大數據來研發商品,它會知道消費族群主力在哪,他們喜歡購買怎樣的咖啡,要開怎樣的咖啡店型最精準,以讓營運保有彈性,降低租金、人力等成本。

錢治亞曾表示,新零售的核心概念,是能達到品質好、價格合理和購物方便的三者均衡。例如在深圳的辦公大樓內,瑞幸以8坪店面,一天賣500杯、平均1杯人民幣25元來看,單店日坪效達人民幣1562元,是星巴克的4倍。

「瑞幸咖啡已經不是傳統的店面擴張思維,而是創造消費場景,未來它透過咖啡機,就像螞蟻大軍,能入侵各種場域。」被中國咖啡圈稱作「咖啡大王」的上海王力咖啡總裁王朱岑說,未來瑞幸用智慧咖啡機進駐各大辦公室或商場,將能掌握消費數據,有可能打造全新的零售平台,形成跨產業、跨地域的生態網。

目前,瑞幸已經賣出500萬杯咖啡,部分侵蝕星巴克的外賣市場。當有新面孔以明星與好咖啡豆的宣傳加值,並稱1杯以上就外送,能30分鐘內送達,甚至好友會在線上送免費咖啡給自己,人們的消費注意力自會被轉移。

瑞幸的暴紅,其實給予各傳統產業新的警戒。身為中國星巴克和瑞幸咖啡的供應廠商,王朱岑說,新零售咖啡興起,不僅是前端打得火熱,後端供應鏈也產生巨大質變。「新零售咖啡店是用生態圈做生意,不是傳統供應鏈邏輯了,對供應商的忠誠度也較低,我們都得跟著快速轉變。」

他解釋,瑞幸有了大數據加上螞蟻般的小店面,是在建立自己的生態系和新零售平台,未來有可能也開賣手搖飲,或是跟其他餐飲業者合作,供應商若只懂得被動提供原料,就會被淘汰。

本文摘自:

商業周刊1596期 〈中國暴紅小藍杯 憑什麼撼動星巴克?〉

商業周刊1615期 〈商戰二》瑞幸C2B暖心策略 打到星巴克大裁員 〉作者:李雅筑

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不靠臉書找會員...男裝電商Life8實體店「不給現貨」,如何做到一年展店12家、營收3億?

不靠臉書找會員...男裝電商Life8實體店「不給現貨」,如何做到一年展店12家、營收3億?

男裝品牌電商Life8,過去一年內在台灣擴張了12家實體門市。今年2月,首家海外旗艦店將在印尼雅加達開幕,正式宣告跨足海外市場。

在電商風暴頻傳的一年,它選擇大幅擴張線下通路,真能靠實體突圍嗎?

Life8創辦人、米斯特國際執行長林瑞達說,當電商在臉書、Google上的行銷成本不斷高漲,他的解方就是走向實體。

但是,很多人好奇:養實體店面,經營成本是否變高、不划算?林瑞達認為這是一種迷思。他觀察,近年來各地主要商圈的租金其實都在下滑,若能在門市經營中,運用一些「巧思」,讓轉換率提升,門市成本並不會比較貴。

以Life8而言,目前在網路上獲取單一客戶成本已上升到400元,但在實體門市,這項成本才200元。

Life8能做到線下業績中有80%來自新客戶,關鍵就是靠著差異化體驗,在商圈中不斷獲取新客。

它的第一個差異化服務是「無提袋購物」體驗。也就是不給現貨,強迫所有客人,回到網站結單。如此一來,不僅門市不需要大量庫存,也能獲取所有客戶的會員資料。

「但我必須說,它(門市)如果小賠,或是打平而已,我會繼續開。」林瑞達指出,單一門市除了是個別營利單位之外,也有行銷曝光與服務體驗的價值,就算實體店只是「助攻」,客人回家自行上網下單,那也有意義。

林瑞達透露,目前,其每間實體店不計算研發、設計、庫存管理等攤提成本的話,單看費用與營收,每家門市都已獲利。

另一個差異化體驗是:造型顧問。

男性顧客走進店內,只要說出自己的穿搭需求,Life8店員便會在一到一個半小時的時間內,幫助顧客了解自己的手腳長度、肩寬身型、合適的版型、基本穿搭知識,並且搭配出至少三套服裝。

這個一對一服務的過程,其實也在幫助Life8蒐集更細部的顧客資訊。當服務完成,客戶的身型、尺碼、職業、偏好風格、情境需求等資料都被記錄下來,登錄會員系統後,才能算作一次完整的造型顧問服務,計入該位店員的KPI。

「對消費者來講,這一塊的服務,差異化是明顯的,別人沒有在做,只有你們在做。東西不能拿走,其實他們一點都不在乎,因為他當下覺得,他的問題你幫他解決了,剩下的都不是問題。」林瑞達說。

通常,其門市訂單轉換率平均為25%,客單價為1500元,但若單看造型顧問服務的轉換率,卻高達90%,客單價則是4000元。

「這是網路做不到的(效果),所以實體對我來講太重要了!」林瑞達強調,很多電商不敢開實體店,是沒想到能做什麼差異化服務,看不到實體的價值。

為了深耕男性市場,Life8也開始擴大品項,除了擅長的鞋類、服裝外,也計畫與男性保養品、配飾或不同服飾風格的業者合作,讓所有男性顧客都能一站購足。

面對電商風暴、實體衰退,局面越混亂,Life8越要塑造自己的鮮明定位,想辦法做精、做深,並在不同通路,都提供無法替代的價值。

本文摘自:

商業周刊1576期〈Life8不靠臉書找會員 實體店8成都是新客〉

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擔心修車、保養價位不透明?一間中國老車廠,靠售後維修平台翻身估值300億獨角獸!

擔心修車、保養價位不透明?一間中國老車廠,靠售後維修平台翻身估值300億獨角獸!

當你遇到Google、Uber這些巨大平台業者搶你客戶,該怎麼辦?這是百年汽車業困境,他們最有資源,但多因保守與力求精準,難以養出新創企業抗衡。

但這家企業做到了,他們用3年培養出估值超過10億美元的汽車獨角獸車享網,成功阻擋門口的野蠻人。

2014年,上海汽車成立車享網,是中國汽車業首先成立電商者。現在,車享網已經是中國規模最大的汽車O2O(線上線下整合)售後服務連鎖品牌。

打開車享網的App,你可以一鍵買到專屬客製車、賣二手車,還可以預約維修服務,當車開入車享網旗下的維修點,透過入口的車牌掃描工具,門市人員能在1秒內調出車主過去接受服務的所有數據,這裡檢查收費都標準化,並可依照過去訊息提供建議,例如是否應更換煞車片。

中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如說,過去4年,中國出現很多汽車服務平台,連阿里巴巴都陸續退出,車享網平台是少數的存活者。

5年前,電商平台阿里巴巴、京東、汽車媒體,都開始在網上賣車,中國電商網站上出現三個半小時內賣出205輛汽車的銷售紀錄,這相當於台灣和泰汽車20間經銷門市5天的銷售量。

百年來,車廠定價權掌握在自己手上,現在一夕間,被成立10多年的電商拿走。

當電商平台變為洪水猛獸,夏軍選擇主動擁抱:「不去做等死,去做了早死,早死總比等死好。」

越「早死」,讓車享網可以快速累積失敗經驗,摸索出路。

例如,本來車享網也學競爭對手在網路賣車,但是一年半後,夏軍估算「一台車補貼3、5千塊,還要花大錢去引流,動不動(人民幣)幾千萬就去了。」這次挫折,讓他認清:用戶量、活躍用戶數、交易量等,都是虛榮指標,無法帶來利潤。

花了半年的時間摸索,夏軍又發現汽車售後維修服務市場是商機。當時,中國的汽車服務市場既破碎,水準又低。僅有一半的修車廠有牌照,修車痛點很多,例如,你不知道廠家用的保養油、配件是不是正品?來源是什麼?若對修車的過程有疑慮,過程也無法追溯。

夏軍想,假設有維修流程可以全直播,流程與售價都透明化,車主還可以對師傅點讚、評價,這就是車享網的機會。

這次,他想解決的是消費者的痛點,那就應該徹底的下去做。當時,做汽車維修平台的公司,多數把線下服務外包,自己只做線上導流客戶到門市,但夏軍卻堅持:「先重後輕」,自建1千多家服務實體門市,標準化修車的步驟與價格,這被市場嘲笑,沒見過車享網這麼「重」資產的平台。

但夏軍認為:既然消費者來修車時,有希望被好好對待的痛點,那才是他的價值所在,更不該外包!

車享網投入大資源,雖然尚未獲利,但是4年間註冊用戶已有200萬人,擴張到中國100個城市,成為中國最大汽車O2O售後服務商。

車享網的挑戰仍大,中國汽車售後服務市場正處於戰國時期,富有經驗的國際競爭對手正大肆擴張門市,未來車享網必須同時做好線上社群經營,服務標準化,與建立配件供應體系,才能提高勝率,所幸它比別人早失敗很多,這讓它有餘裕試錯,持續找出打動人心的服務。

本文摘自:

商業周刊1568期〈老車廠三年逆襲 養出中國最大O2O汽車維修網〉

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不學馬雲燒錢併購!京東揪沃爾瑪、屈臣氏玩「智慧零售」,讓實體店客單價多7成

不學馬雲燒錢併購!京東揪沃爾瑪、屈臣氏玩「智慧零售」,讓實體店客單價多7成

11/11剛落幕的雙11購物節,今年阿里巴巴與往年不同的嘗試,是結合盒馬鮮生、大潤發、銀泰百貨等阿里集團自創或入股的實體通路,一同進行促銷,將雙11戰場從線上延伸到新零售領域。

但像阿里巴巴這樣打造一座新零售帝國的代價,是沉重的資金成本。光是今年1到4月,阿里集團就投資超過人民幣760億元(約合新台幣3390億元),收購萬達電影、中國家居通路居然之家、網路訂餐平台餓了麼等企業的股權。

重金收購股權外,線上與實體零售業者攜手發展新零售,有沒有另一種可能?答案或許在中國電商二哥京東身上。

10月底,我們走進中國家居零售通路「曲美家居」位於北京和京東合作的示範店。這間店外表看似平凡,但其實是京東所提出的「無界零售」概念的集大成。

無界零售是由京東集團創辦人劉強東提出,概念與新零售相仿,是透過京東擅長的智慧化物流與供應鏈管理,加上科技與數據應用,成為零售業者「智慧化」的背後推手。

但和阿里巴巴不同的是,京東鮮少入股或購併,而選擇與沃爾瑪(Walmart)、屈臣氏、曲美家居等現有實體零售業者,在全中國超過50萬家店鋪合作,串聯起一個無界零售的「城邦」。

當電商碰上實體零售業者,會擦出什麼樣的火花?

以曲美家居為例,曲美就像台灣的特力屋,原本著重銷售大型家具和室內裝潢材料,但透過京東協助,替前者引進家電、家居擺飾、日用品等上百種品牌,超過3萬個品項(SKU),並透過京東商城數據分析,可以知道該店方圓10公里的消費者,大多購買哪些品牌、類別的商品,做為進貨依據,精準銷售、降低庫存。

除了軟體外,店裡還布滿攝影機、LED螢幕、電子標籤等硬體裝置,分別扮演導流入店、促成交易等功能。

曲美家居改造的背後推手,京東時尚生活事業群零售創新部系統創新總經理劉家瑞接受《商業周刊》專訪時透露,這間示範店目前的客流量是改造前的1.5倍,平均客單價更提升68%。

「我們的目標,是要解決零售業者的信息、空間(管理)缺失,讓消費者不管離店、到店,線上、線下都能完成購買行為。」

但這個從線上電商串聯到實體,打造O型商業的過程,對京東而言卻是一趟放下「自我」的旅程。

科技在零售場景中並非漫無目的的「秀肌肉」,而該為銷售服務。

在北京,我們走進京東集團總部去年10月推出的「X無人商店」。消費者進入商店前需註冊為會員,並拍照紀錄,接著感應手機入店,就能挑選想要的商品,不用排隊結帳,便可走出店外。

但劉家瑞坦言,目前無人商店仍屬實驗性質,因建置成本太高昂。例如有些無人商店,是透過感應RFID(射頻識別)標籤,得知消費者拿取什麼商品,但一個RFID標籤成本至少要人民幣0.5元到1元,會嚴重侵蝕商品毛利,「你想害哪家無人商店倒閉,就一直進去裡面買可樂這種低單價商品。」他開玩笑的說。

京東總部一樓販賣3C科技產品的「京東之家」門市甚至有面牆,上頭掛著一張張照片,記錄京東之家數次商業模式轉向、往「務實」收斂的血淚史。例如最初店內只能掃QR code上網導購,但營收成果證明,客人在實體店面購物,就是想直接取貨,掃碼導購,只是不切實際的烏托邦想像。

目前京東跨界經驗也被Google看好,今年中投資5.5億美元(約合新台幣170億元),希望共同在東南亞、美國與歐洲等地,打造下個世代零售業解決方案。

在新零售的時代,台灣無論電商或實體業者,或許沒人有能力自建一座帝國,但京東放下自我的跨界串聯,卻是所有人都能參考的一課。

本文摘自:

商業周刊1619期〈京東不靠燒錢購併 串聯50萬店「無界零售」〉

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  • 2019大趨勢大未來
  • 專題演講:壽司郎大企業的數據腦轉型
  • 專題演講:星創視界傳統企業轉型新零售
  • 專題演講:商湯科技AI將改變未來
  • 神秘環節
  • 尖峰對談
*主辦單位保留議程變更之權利

關於論壇

關於論壇關於論壇

about

《商業周刊》鑑於台灣企業對轉型策略丶創新管理有極大知識需求,二O一七年創辦〈圓桌趨勢論壇〉,打造台灣最權威轉型趨勢論壇,一年兩場與全球造出新局者共學、共贏,閉門談趨勢、論實戰,迎向新經濟時代。

2

每年一、七月舉辦

趨勢最前線

3

百億跨國CEO

實戰心法傳授

250

企業領袖菁英

共與盛會

歷屆
回顧

歷屆回顧

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