除了認知慣性，企業還得面對更難纏的行動慣性

上期專欄提到，真正能做到破框的企業其實不多，很大的關鍵是因過往成功經驗的累積下，組織慢慢被困在一套看起來說得通、做起來也很順的思考方式裡，於是形成認知慣性。但在實務現場，企業還有另一個更致命的障礙，那就是行動慣性。

所謂行動慣性，並不是指策略方向選錯，而是即使方向已經調整了，但組織在運作中，仍然會本能地回到熟悉的做法，讓新策略不斷被「稀釋」，最後留下來的，只剩下一點形式上的改變，而非原本新的方向。

Gavetti教授提醒，多數領導者與策略工具都直覺認為，只要策略方向是對的，資源也到位了，組織自然會跟上。但不幸的是，現實往往相反。原因並不複雜，組織是由人、流程、文化所構成，而這些設計的初衷，本來就是為了穩定運作與降低變動，而不是為了不斷嘗試與改變。

但這本身並非完全不好，正是因為有這些穩定的系統與流程，企業才能規模化，也才能複製成功。但當企業真的需要破框時，這些過去幫助你走到今天的機制，反而會變成往前走的阻力。於是我們經常看到，高層方向已經定了，策略文件也講得很清楚，但一走進執行現場，組織卻不自覺地回到老路，最後呈現出一種大家都很努力，但實際上什麼也沒真正改變的狀態。

這種行動的慣性，通常來自三個層次。

第一，高度例行化的流程。
企業運作從來不只靠口號與命令，而是一整套流程、系統與文化價值觀在支撐。許多關鍵決策，在組織執行時其實存在大量「說不出口的眉角」。即便因應新策略，設計了新流程、新表單、新制度，但只要這些「眉角」沒有被理解，實際行為就很容易與策略方向脫節，最後形成「流程已改，行為未動」的落差。

第二，意願永遠跑在能力後面。
許多被視為經典失敗的案例，例如百視達、柯達、諾基亞，在被顛覆之前，並不是看不到趨勢，也不是真的缺乏技術。真正的轉捩點在於，組織只願意採取與既有能力相容的行動。當一家公司長期靠高毛利耗材賺錢，就會本能排斥低毛利硬體；當它習慣長週期研發，就很難接受快速迭代。這並不是策略判斷錯誤，而是行動本身超出了組織既有的安全邊界，讓執行者感受到風險與威脅，於是原本的優勢能力，逐漸變成限制選擇的邊界，護城河反而成了跨不過去的鴻溝。

第三，是低估「真正動起來」的難度。
Gavetti 提出一個很有意思的概念，叫做慣性折價。多數領導者在腦中都會假設，策略只要夠好，組織自然會想辦法配合。但現實往往是，策略沒有被公開反對，卻在執行過程中被誤讀與打折，形成上有政策、下有對策的狀態，最後失敗得悄無聲息。

因此，行動慣性並不是執行階段才需要處理的問題，而是策略制定時就必須正視的現實條件。因此，領導人在破框時，務必把組織阻力納入評估。

具體來說，在策略設計階段，就應主動考慮行動慣性的折價，而不是浪漫地期待一步到位。在比較不同策略選項時，也不只看該方案的報酬高低，也要進一步評估每個選項可能遭遇的行為阻力。有些方案帳面利潤最高，卻幾乎無法執行，與其如此，不如先選擇阻力較小，但成功機率較高的路徑，慢慢改變行為，再逐步挑戰更大的轉型，積小勝成大勝。

此外，上期談到的事前驗屍，不只適用於解決認知慣性，同樣是處理行動慣性的好工具。透過事前驗屍，先把那些看不見與說不出口的關鍵細節，攤開來討論，而不是只靠命令。同時，重新設計與新策略一致的績效與獎酬制度，避免同仁在執行新方向時，陷入個人與組織目標衝突的困境。

所有組織都有慣性，只是領導人有沒有覺察。真正卓越的企業，能在守住核心優勢的同時，持續檢視內部的認知與行為慣性，主動調整運作方式，讓原本拖慢腳步的力量，逐步轉化為新的執行力。