和泰集團副董事長兼總經理蘇純興，一個代理商，如何成為市值3000億，離職率只有2%？

▋不靠風口，也能長紅

在這個人人喊「轉型」的時代，最讓人意外的成功故事，可能來自一間「沒變」的公司。
七十八年只賣一個品牌、每年做一樣的事、沒有豪言壯語—
這就是和泰。市值三千億，離職率只有2%。
這樣一個「穩得不像話」的企業，靠什麼魔法在劇烈變動的產業中站穩不墜？
商周執行長郭奕伶帶領百億CEO班 學員，走進這間傳奇企業的核心。
我們看見的，不是賣車的技術，而是一種讓企業活得久、活得穩的治理哲學。

▋在「變」的年代，選擇「不變」的人，才是高手

當全世界的車廠都喊「電動化」時，蘇純興說：「我們還是要看清楚。」
TOYOTA不急著押寶電動車，也不把方向賭在單一技術上。和泰更是延續這樣的理性—不追風、不自我催眠。
這份從容，背後不是保守，而是對「節奏」的深刻掌握。蘇純興說：「我們每年都做差不多的事，但每個環節都能再更好一點。」別人忙著轉型、上市、喊AI，他忙著讓組織穩定、經銷商安心、顧客持續回來。
他靠的是定力，不是動力。
這是第一個讓學員震撼的點：
在動盪的市場裡，「不被變化帶著跑」，本身就是領導力。

▋忠誠與實力：打造「不會被原廠取代」的關係

和泰的成功，看似倚賴豐田品牌，但真相正好相反。七十八年來，豐田從未撤回代理權，原因不只是忠誠，而是信任與績效。
蘇純興說：「你要做得比他好，讓原廠覺得自己來做還不如你。」這是代理權的最高境界—不依附，而是共生。
他清楚，和泰的存在價值，不在於「替人賣車」，而在於「讓豐田在台灣更強」。這份「替別人成功」的心法，正是何泰穩坐龍頭的底氣。

▋輪調制度，是和泰的獨門配方

「我們每年五分之一的員工要輪調，不為了KPI，而是為了理解。」
蘇純興說這句話的時候，全場靜默。
財務主管會被派去市場部；行銷人員要下放售後服務；在別的企業，這樣的安排可能被視為「不安定」，但在和泰，部門不再是壁壘，而是彼此學習的場域。
蘇純興說：「我們的升遷，20%是看Teamwork。」這句話聽起來簡單，背後卻是深厚的治理哲學。
他要主管懂得跨界合作、彼此支援—
因為唯有理解別人難處的人，才能做出對整體最好的決策。這正是輪調存在的價值—不是換位子，而是換角度。
制度只是骨架，真正讓企業運轉的，是文化與信任。
這樣的邏輯，也回應了鴻海總經理林忠正現場的提問：「和泰子公司這麼多，總部如何有效治理？」
蘇純興回答：「我們主要的Business，就是做車，子公司都是來support核心事業。我們也沒有特別設什麼架構，母公司會用最大的力量去幫忙子公司。

▋從「賣車」到「移動生態」，是一場不確定的勇氣

2018年，豐田宣布進軍「行動服務（Mobility as a Service）」時，多數代理商選擇觀望，只有和泰勇敢跳進去。日本總部只留下一句話：「每個國家自己找出答案。」
蘇純興沒有把這句話當壓力，而是當挑戰。他啟動了iRent、和潤融資、去趣旅遊、One ID會員整合……這些事業一開始不賺錢，甚至被笑「離題」。
但，他清楚這是練功。多年來的輪調，早已培養出一群能跨域思考的人才。這群人懂營運、懂顧客、懂數據，也懂組織節奏。
如今，和泰掌握超過600萬筆會員資料，從賣車跨入數據驅動的服務生態，已成為台灣汽車產業最完整的生態鏈。靠的不是突發奇想，而是長年養成的「組織彈性」。

許多企業領導人談轉型，談願景、談AI。但蘇純興這場對談，讓我們看到另一種稀有的智慧：
他不講創新口號，卻讓公司一半獲利來自新事業；不談人才革命，卻靠輪調制度找到下一代領導人。
他用行動證明—真正的「企業長壽學」不是快，而是穩；能持續在變化中守住自己的節奏。
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