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策略檢討會議:三個CEO的靈魂拷問
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策略檢討會議:三個CEO的靈魂拷問

策略檢討會議:三個CEO的靈魂拷問
撰文者:邱奕嘉

從現在起到年底,策略規劃和預算都已決定,準備年初開始起跑,年初到第一季,CEO通常在營休假,然後到第一季尾針對目前的策略開季檢討會。

問題來了:我們有沒有好好想過檢討會怎麼開?

檢討會,就是策略規劃最後一塊拼圖,也是策略成功的關鍵。

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●四大重點:掌握策略檢討會議脈絡

先從一個場景說起:季檢討會上,許多不成熟的部門主管,會習慣用「精美」的語言加上「複雜」的簡報,但目的往往在傳達一件「簡單」的事:「如果做不好,千錯萬錯,都不是他錯」。這時就考驗領導人的智慧來進行必要的判斷。

另個場景則是在會議結束之後,老闆常把我拉到旁邊問:「為什麼我的員工就是沒有我這個高度?沒辦法從公司的角度去看這個問題?」

其實,上述兩個場景遇到的困難,都可以透過有效的檢討會解決。不管你用什麼方法開,多久開一次,請務必記得:有四件事一定要做出結論,整個檢討會議其實就是在找這四件事的脈絡與解決方法。

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第一,員工行動不力嗎?
第二,決策錯誤?
第三,策略規劃與分析的方法不對?
第四,假設錯誤?

也就是說,檢討會議不是在咎責,而是要找出問題的癥結所在,這個判斷會影響接下來怎麼處理,比如說問題在於員工行動不力,要嘛換人,不然就是要調整組織分工或誘因機制。

換句話說,如果領導者今天判斷是員工行動不力,就要開始思考調整人事、改動組織,或者紀律制度有問題,跟策略完全沒有關,要處理的是人、組織跟制度。

假設發覺這群員工也夠認真,也不是執行力出問題,而且規劃也對、假設也對,而是在決策錯誤,這時候要看為什麼團隊成員會一起做錯決定,顯然這時候犯了「團體迷思」(原文Groupthink,指團體在決策過程中,由於成員傾向讓自己的觀點與團體一致,令整個團體缺乏不同思考角度,不能進行客觀分析。一些值得爭議的觀點、有創意的想法或客觀的意見不會有人提出,或是在提出之後,遭到其他團體成員的忽視及隔離。「團體迷思」可能導致團體做出不合理、甚至是很壞的決定。部份成員即使並不贊同團體的最終決定,但在「團體迷思」的影響下,也會順從團體)。

「團體迷思」很大的原因是團隊有話不敢講,這時要考慮組織文化要不要做調整,怎麼產生心理安全感,可以進一步優化決策品質,跟人、組織、制度和規劃沒有關係。顯然要從文化、團隊的運作開始下手。

如果發現明明這群人夠認真,決策也算對,而且大家有話敢講,決策品質也沒有問題,那問題可能就出在決策的方法論,那就要重新蹲馬步,把策略規劃流程、市場分析的方法重新調校,並有系統地展開。

可是若發現明明規劃方法對,組織文化也對,大家也夠認真,也都願意講,結果我們一起都看錯了,顯然是大家對環境與資源的假設有錯,這時有可能是你們同溫層太厚,講都講同樣的話,要做破圈的思考,搞不好要做的是學習型組織,或引人新人帶來新的觀點。

簡單地說,當在開檢討會議的時候,你要心裡在想,到底問題是在行動?在決策?在方法?還是假設不對?

這四個非常重要,身為領導者一定要確定問題出在哪裡。

●三個靈魂拷問:學習、啟示、解決方案

另一個有趣的事,剛剛那四個問題,大部份都跟領導者有關。可是在檢討會議,都在檢討別人。也許行動不力跟部屬有關,後面這幾件事情跟領導者有很大的關係。所以開檢討會議時領導者要想清楚,這些問題背後的發生脈絡是什麼?它其實都有系統性的問題。

最後,在離開這個會議之前,一定要問自己這兩個問題:第一個,如果時間可以倒退,要做什麼改變?也就是所謂的學習;第二個問題,得到甚麼啟示,今天之後要做什麼調整?

真正優秀的領導者在檢討會中需要扮演的不僅是引導者的角色,更是策略落實的關鍵推動者。從會議中洞悉到的學習與啟示,是組織成長的養分,也是未來決策的指南針。每一次檢討會,不僅是尋找短期問題的解方,更是鞏固組織的策略根基。

檢討會結束後,請CEO們問自己:是否在這過程中,真的找到可行的解決方案?還是僅止於一場會議?策略的力量來自行動,而行動來自深刻的洞察,能夠了解問題的根源,才能找出正確的解決方案。最終,成功的組織不是少犯錯,而是能快速地從錯誤中學習,並將學到的啟示轉化為未來的競爭優勢。

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