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「玩披薩」玩到上CNN首頁!他怎麼讓必勝客30年老員工動起來,一年創造20個搞怪披薩
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「玩披薩」玩到上CNN首頁!他怎麼讓必勝客30年老員工動起來,一年創造20個搞怪披薩

 「玩披薩」玩到上CNN首頁!他怎麼讓必勝客30年老員工動起來,一年創造20個搞怪披薩
台灣必勝客總經理梁家俊(右二)在訪談時表示,轉型的時候,原先的習慣與作法,會一直來測試你的容忍度有多高,連身邊的人也可能妥協。 (來源:LYY)
撰文者:李盈穎

必勝客近幾年擅用社群聆聽工具,從食材下手推出多款「搞怪披薩」,不僅帶來巨大聲量,也掀起年輕族群的討論。最有名的首推榴槤、臭豆腐披薩,開賣四天完售,獲得價值百萬元的自主媒體聲量;2020年推出拉麵披薩,登上日本版《CNN》首頁,也收獲百萬美元的迴響討論。

然而,這一切是並非一夕改變,而是經過多年的變革推動才促成。怡和餐飲集團台灣必勝客總經理梁家俊,曾在寶僑、嬌生和達能等快消品牌擔任銷售與主管,2019年來到必勝客,發現這個在台灣33年的品牌雖穩坐披薩市場龍頭,但成長逐漸緩慢;加上外送平台崛起,內外面臨極大挑戰!商周CEO學院變革管理講座,我們訪談梁家俊,了解他是如何在這樣的背景下推動變革、促成必勝客的轉型,以下是他的分享:

今年已經是我們第六年「玩弄」披薩、做讓義大利人很生氣的事,現在我們推出什麼大家都會關注,但其實一開始的「搞怪創意」在內部執行非常困難。因為,我們大部分同仁在必勝客已服務長達25年、30年,需要全臺灣三百多家店營運同仁支持搞怪披薩,很有難度;創新的頻率也從以前一年3、4個,變成現在有十幾二十個,衝擊力非常大!

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我加入必勝客前沒有做過餐飲,在我獲錄用的時候,我還問「你們不會擔心我從沒做過這個行業?」他們說需要一個沒有經驗的,原因是:沒有包袱,沒有固定mindset。

必勝客不是新品牌,大家都知道餐飲業競爭激烈,要主動讓人想起一個品牌,是非常困難的事。

我們還面臨四大挑戰:

第一,由於人口結構改變,我們的買大送大優惠已不再吸引人,一個家庭平均人數跌至二人或以下,聚會頻率也下跌。

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第二,我們是台灣第一個提供「外送」服務的餐飲品牌,但後來出現外送平台,其他速食品牌也推出24小時外送服務,我們的優勢不再明顯。

第三,我們有85%同仁是工讀生,最低工資漲價,幾乎吃光淨利。

第四,疫情期間供應鏈受到衝擊導致運費飆升,嚴重影響所有材料成本。

這麼大的壓力,誰來接手都如坐針氈、團隊人心浮動,我們面臨很大的衝擊,不改變不行。

作法一:請同仁許願,聽到真意見

我上任之初,曾經有人建議我把團隊全部換血,可能有見之前經營沒太大起色,猜想可能是團隊不太行。但我卻並不認為如此,我應該先與團隊上下聊聊、廣納意見。一開始,我問大家覺得問題可能在哪裡?餐飲業TOP DOWN習慣了,沒人回答我;我又問說,那我們現在應該做些什麼事呢?也沒人回答我,許多人說:「我們都是聽老闆的…。」然而,我在這行業的資歷是最淺的啊!

其實同仁們不可能沒有意見,也許曾經反饋,只得到「不行」、「不可以」的回應,那誰還要回饋?正因如此,我來到這裡的前三個月,主動找大家吃飯、喝咖啡、聊天,我的足跡遍及北、中、南的店。遇到不願意講話的同仁,我跟他說:「我不管你要不要講,你要準備好跟我許三個願,我坐在這裡耐心等你。」剛開始時,大家的表情很痛苦、講話結巴,因爲店總經理很少和GM有直接對話的機會,但時間一久,每個人知道我是玩真的,就慢慢說出心裡話。

作法二、鬆綁成本限制

第二件事是,產品開發一直被詬病說「沒有創意」、「做來做去都差不多」,經過深入了解才知道,因為每次創意出來,總會有成本考量,久而久之,大家就被框在一個成本範圍內再做創意,這樣根本不行。

後來我把財務計算成本直接移到流程最後的一步,讓創意先行,結果整個團隊就爆發了、開始想出很多有趣的點子。究竟是公司的流程無法給團隊一個創意空間、還是團隊真的沒有創意?我想這就是GM和CEO要去分辨確認的事。

作法三、尋找聽懂你的夥伴

第三個為變革打底的,是要找合適的夥伴。2019年必勝客的數位訂單佔比是六成,我向當年的行銷夥伴詢問:為什麼行銷提案資源分配投放在電視廣告,而數位行銷連素材也沒有?結果他們連著三次提案,都沒改變,回來的東西都一樣,半年時間過去了,一個數位的提案也沒有。我沒有要百分之百轉到數位,但至少要願意嘗試吧?所以當他們第四次來提案,我就跟他們說「謝謝你們的創意,但是我不接受。」

我們通過比稿,重新尋找合適的創意伙伴。最後來的團隊很配合我們的數位轉型,也為我們想出很多新創意。

轉型的時候,原先的習慣與作法,會一直來測試你的容忍度有多高,連你身邊的人也可能妥協。但是你會有一個底線,你不可能無限制讓它一直不受控。

作法四、適時的分享成果

小到一個紅包、或是禮券,透過「Crew party」(員工派對)為門市舉辦大大小小的慶功活動;更推出「分潤計劃」激勵前線。這會讓所有的人對「成果有感」,不然都是主管在高興而已,跟同仁沒有關係。

雖然無法一開始就讓全部的人動起來,但只要有「火車頭效應」,也就是像我這樣,把焦點放在行銷與產品研發,幫助大家先動起來,看到小成果,大家就會有信心,反對的聲音小了,其他的部門隨之跟上。此外,不要怕失敗,如果真的賠了,要跟同仁共同承擔,也要去盤點,究竟是流程還是系統阻礙了創新,能做到這樣,差不多就開始啟動變革了。

台灣必勝客總經理梁家俊(左前一)經常做區域拜訪,聆聽前線聲音

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