空降經理人多久才有成績單？宏碁創辦人施振榮：至少10年！

「大船要調動方向，比想像中難，究竟，如何落地才有機會成功？ 」商周CEO學院「CEO50」課堂上，主持人朱紀中向台下的企業家學員們提問。

這堂課的主角，是筆電大廠宏碁。時間回到2014年初，現任宏碁董事長陳俊聖剛從台積電被挖角，來擔任執行長，眼前等待他的，卻是一個燙手山芋。

當時，宏碁主要業務PC代工逐漸衰退，公司面臨史上最大虧損。執行長以下一級主管、大約20個副總裁或事業群總經理，一半以上不是台灣人，這些人眼看公司陷入營運低谷，3年沒有調薪與獎金，又有不認識的執行長空降就任，不知道接下來要做些什麼。懷疑、觀望、軍心浮動......，這是任何企業啟動變革初期，必然會產生的組織氛圍。

面對這道難題，「CEO50」課堂上的學員，都是企業決策者，大家能預料，「組織抗拒」會是空降經理人遭遇的最大挑戰，企業能用的招數，不外乎重賞、嚴罰，胡蘿蔔與鞭子並用，並設法私下溝通協調新舊團隊衝突。但，這些道理與方法，多數企業也都懂，為何引進外部經理人仍舊以失敗告終？

對此，商周CEO學院邀請宏碁全球人資長林弘道現身說法，分享宏碁啟用外部經理人成功3大關鍵，其實，空降經理人不如企業主想的簡單，變革要落地，還需要一套完整策略與細膩溝通。

第一招：公司治理兵分空軍與陸軍，合作改寫戰局

相較於85度C挖角零售老將謝健南擔任執行長，董事長吳政學杯酒釋兵權，空出所有一級主管的職務，讓空降CEO獨立作業；宏碁的組織再展現成熟的公司治理。

首先，創辦人施振榮回任董事長，董事會成立「變革委員會」，由前任董事長黃少華擔任執秘，林弘道當時是執秘下屬的專案經理，負責協調與溝通。

林弘道觀察，「變革委員會」有5大專案俯瞰變革策略；執行長陳俊聖則提出百日計畫。最初期，董事長與執行長分工，面對外界對新任執行長的質疑，董事長就像是空軍，負責排除障礙，回應質疑，為執行長執行變革爭取時間；而執行長陳俊聖重心則放在整頓財務危機，就像是陸軍一樣，清理戰場，將策略落地。

「那時候很多人的想法是，我要離開或者是找新機會。那施先生那個時候其實扛著所有人的壓力，做一個保護傘有一個Air cover就像是空軍做戰場的第一線處理，然後，Jason（陳俊聖）跟我們的團隊就是在地面部隊。施先生最好的協助跟支持就是說，把舞台給出來，幫忙爭取時間，讓執行長把策略縱深建出來。」

但有學員就提問，「一般的董事會和董事長沒有辦法等這麼久！」

「施先生認為，沒有10年，一個執行長的成績是看不出來的。」主持人朱紀中則點出宏碁經過三造，對於公司治理在變革的重要性，比一般企業理解得深，也更願意花時間等待成果。

第二招：溝通、溝通、再溝通，關注利害關係人需求

宏碁企業文化受到施振榮影響很深。他曾提出「3C而後行、5C而決策」的領導原則。所謂3C，就是3C就是「communication、communication與communication（溝通、溝通再溝通）」，而5C就是再加上「consensus（共識）」與「commitment（承諾）」。

這種以人為本、相信人性本善的溝通模式，帶來好處，也有壞處，「宏碁企業文化非常自由，接受『不同意』的聲音，甚至有人『不承諾』都很正常；但是變革期間，對於變革策略『不承諾』其實會帶來副作用。」林弘道指出。

他觀察，陳俊聖靠著強度與頻率都極高的溝通，去化解「不承諾」，拉齊組織變革和個人生涯發展的意義。

舉例來說，2014 年到2015年，宏碁三造啟動前2年，執行長室排出時間，讓所有的員工預約「Jason's Talk」，只要員工有興趣，可以直接跟執行長面對面。另外，跟重要的部門或事業單位，直接會找個會議室，一起和執行長午餐、聊天。每一季都有全球溝通會議。疫情期間就改線上進行。而在溝通過程中，則積極的、有意識地放出好消息。就算是很小的戰果，也要拿出來分享。

「因為台灣人通常做好事都不太說，結果沒有人知道。我們就卯起來講拼命講，不管是產品的、銷售的，只要『Good News』我們就講。」

根據商周統計，在宏碁變革這10年之間，在網路或是紙本曝光報導的次數，比起競爭對手仁寶、華碩都多。但其實，陳俊聖在英特爾任亞太區總裁任內，是記者公認難訪、人很好但問不出所以然的受訪者，向來以低調出名。可見，他講好消息並不是張揚，而是為了改變組織氛圍特意為之。

其實，從變革理論來講，面對內部溝通，不同利益關係人的溝通重點本來就不同。

例如，變革負責人，包括董事長、總經理、一級主管，這些人要理解並掌變革進度、時程、決策、關鍵問題並交付結果。溝通重點在於為結果負責，並且取得真實回饋；中間主管溝通的目的則是理解，並承諾投入變革團隊中的角色，能夠跨部門合作。因此，溝通並不是要取得所有人的對策略「同意」，但承諾「投入」則是必須。

第三招：全員創富，未上市新事業優先給員工認股

要員工承諾投入，很多時候，企業會用精神喊話，但宏碁的做法更為符合人性。

宏碁三造聚焦雲端商機，孵育新事業，初期營運還沒有辦法穩定賺錢時，在2015年宣布現金增資發行3億股，採「股票增值權」，初步讓專業經理人實際持股，並與股票價值連動。

2017年則有「新事業全員創富計畫」，到2024年5月為止，針對旗下新增12家公開發行的新事業，進行了32次大大小小的增資與釋股計畫，開放員工認購，而且在順序上優先給一般員工，其次才是主管。迄今有2000位員工參與了認股。這兩項做法，都與蘭奇時代，釋股以核心高層，將資源80%分配到20%的人，原則不同。

林弘道指出，全員認股不是為了讓員工買股票，而是為了拉齊新事業成長的利益與員工的利益。

況且，不只是配股，從人力資源分配看，宏碁的主力部隊還是在PC事業，占最大比率的資源，但同時需要有人投入新事業，因此必須創造誘因。雖然策略上可以找外面的人來做，但宏碁將機會優先留給內部員工，久了員工就知道，公司是為他們著想，自然也會願意回饋。

空降明星經理人，宏碁花10年從最基本的溝通做起，一步步讓變革落地，也讓所有想引進外部人才推動改變的企業看見，成功，本來就不可能一蹴可幾。