大神落馬啟示錄

這是一個深刻的案例：一家要推動轉型的年輕公司，創辦人從外禮聘了一位德高望重的大神級CEO，希望能複製大集團的成功經驗，用系統制度改造這個野戰部隊，把草鞋換成皮鞋，以法治取代人治，讓公司邁向永續。

當時這宗強強聯手的變革，被市場高度看好。為了清除路障，創辦人甚至杯酒釋兵權，將十幾位老臣調離原職，讓大神放手改革。但不到三年，大神落馬，公司走回老路，自此一路下滑。

改革，本來就難；空降部隊要落地改革，更難。但直到深入拆解這案例後，我才看到，這個難的顆粒度有多細緻。

這家快速成功的年輕公司，成立不到五年就揮軍國際；不到十年就上市、營收破兩百億；創辦人國中學歷，十幾歲開始創業，四十出頭身價逾百億。

空降大神則是大集團的勝利寶寶，從基層做起，三十年戰功彪炳，一路晉升為總經理，並帶領兩家轉投資公司由虧轉盈。

想像兩種文化的差異，會如何展現在變革的路上？

一、時間維度：兩公司年紀差了三十歲，歷經景氣起伏的壯年人，與天天在生死線上搏鬥的年輕人，對長短期的認知截然不同；你口中的快，其實是我口中的慢。大集團為了孵育新事業，可以忍受十年虧損；年輕公司的時間顆粒度是三個月，半年不賺錢就要收掉。

二、規模維度：兩公司規模差距千億，你講的大，其實是我眼中的小，這對投資、損益、系統規模的看法差距亦大。

三、情感維度：老公司階級分工清楚、重法理輕情感，年輕公司則靠人際行事、模糊地帶靠義氣相挺；你口中的制度，是我口中的官僚；你說的靈活，是我眼中的草莽。

四、產品維度：老公司信仰品牌溢價，客戶體驗重於價格競爭；年輕公司信奉以快打慢的爆品邏輯、CP值至上、薄利多銷。

上述只是文化衝突一二，卻可據此想像空降大神的登陸之難。然企業要轉型，需要創新，靠內部力量遠不夠，引進外部人才是必要的混血工程。

這案例的提醒是，經營者萬不可低估外人著陸的難度，因為光是讓新官上任還不夠，組織需要建置一套細緻而全面的著陸支援系統，為新官進行組織文化與運作實務的深度理解、人際網絡盤點、關鍵人物的共識對話、配備高階教練等，才不會產生大神落馬的憾事。

簡言之，Onboarding還不夠，必須做到Integration！

而根據研究，高達八成的企業在引進外部高階人才時，只做到行政流程上的Onboarding，這說明了為什麼大神落馬會成為多數組織的必然，可惜了。