HTC手機非買不可的理由？掌握七大市場力量，建立競爭護城河

當產業變化越來越快速，原本的成功方程式不見得適用於下一波變革。企業該怎麼掌握市場動態，發展獨特競爭力？

商周CEO學院的「CEO50」課堂上，政大商學院副院長邱奕嘉以英特爾研發CPU、智慧型手機大戰這兩個故事為例，用矽谷最流行的「七大市場力量」框架做分析，教CEO們如何及早發現市場威脅。

「七大市場力量」框架是由矽谷策略教父海爾默 （Hamilton Helmer）所提出，包括反向定位、壟斷資源、規模經濟、網絡效應、轉換成本、品牌、流程效能等七大面向。這不只補齊了巴菲特五大護城河中所缺少的反向定位與流程效能等兩塊拼圖，更加上了時間動態因素，在快速變化的產業環境更為適用，因此受到Netflix（網飛）等科技大咖、矽谷新創公司的歡迎。

英特爾轉做CPU，最早原來是為了活下去

其實，最早英特爾做的不是CPU，而是記憶體，也就是後來殺成紅海的DRAM，但它在記憶體市場很快就遭遇激烈競爭，壯士斷腕決定淡出。為了賺活命錢，才接ODM（設計代工）幫日本公司開發CPU。

當年，他們做了幾項重要佈局：

第一，從日本公司手上買回專利。

第二，與IBM合作開發個人電腦用的CPU。

第三，與開發Windows作業系統的微軟形成所謂Wintel架構。

此後的故事發展，大家都很熟悉，微軟與英特爾藉由大量委外給台灣廠商代工，撐起了個人電腦、筆電盛世。

但反觀當年CPU市場的龍頭摩托羅拉卻已殞落；過於迷戀自己強大伺服器生意的IBM，因忽略掌握PC專利的重要性，而向軟體與顧問業轉型；當年蘋果Mac系統因為敗給Wintel架構，還導致賈伯斯一度被逐出自己創辦的公司。

邱奕嘉分析，Wintel架構之所以強大，就是因為掌握了許多市場力量。其一是「轉換成本」，一旦你用了Wintel的軟硬體，要想要換別的就得整套買新的，龐大的轉換成本牢牢綁住了使用者。

Wintel架構也帶來「網絡效應」，因為越多人使用PC、灌Windows軟體，也越多人開發相關應用程式，自然能聚集絕大多數的開發者與使用者。同時，在大量台灣主機板廠、電腦廠加入代工後，「規模經濟」也有了支撐。

宏達電極盛而衰，原因就在忽略市場力量

接著，邱奕嘉也運用這套框架來分析智慧型手機市場。

例如，三星掌握OLED面板關鍵零組件，便掌握了「壟斷性資源」，同時還具備能大量製造的「流程效能」與「規模經濟」。

蘋果委由鴻海代工iPhone，等於是由幾萬名代工廠勞工撐起製造的「規模經濟」。另外，蘋果App Store正是「網絡效應」很成功的範例，更不用說當使用者一旦成了「果粉」，踏入蘋果生態圈後就很難再換機，成了如假包換的「轉換成本」壁壘。

甚至，「當iPhone越賣越貴，你就發現，蘋果已經展現出它精品等級的『品牌力量』了。」邱奕嘉說。

反觀宏達電（HTC），最早是靠著「反向定位」成功，做諾基亞不願意做、看不上的智慧手機市場，成為先行者而快速崛起。

期間，宏達電雖一度超越蘋果iPhone，成為全球最大市場美國的銷售冠軍。但當手機產業商業模式漸漸轉向，改用App與生態圈綁住終端消費者時，宏達電卻死守著原本的硬體製造生意，抱著幫電信商做客製化手機、綁約賣給終端消費者的商業模式。

「HTC有什麼東西讓你買了之後，下一次就覺得非買HTC不可？」邱奕嘉分析，當年的宏達電雖然透過電信商客製手機搶佔先機，但缺乏市場力量框架來當指南針，忽略遊戲規則已經變了，反而死守過去的成功方程式，沒在關鍵時刻建立市場力量，最終淪為賣出手機部門。

「身為CEO，你要比所有人更注意市場力量。」邱奕嘉強調，很多公司失敗就是因為沒有看到市場力量，他請CEO學員們反思三大問題：

第一，公司過去的成功，是因為掌握了哪些市場力量？

第二，未來若要成長，應該要開始掌握哪些力量？

第三，在調整與轉型過程中，面對的挑戰有哪些？

英特爾前任執行長安迪・葛洛夫（Andy Grove）寫過一本書《10倍速時代》，英文原書名的翻譯是「唯有偏執狂可以生存」。在邱奕嘉看來，當CEO就必須像有被迫害妄想症一般，要隨時留意市場威脅，不只顧好今天，更重要是：「能洞悉市場動態，做好長、短期發展的平衡。」