答案，在現場

在策略上，這是一個最關鍵的海外市場，但即便換了三任總經理，這市場仍持續虧損。身為執行長，董事會現在逼你拿出辦法來，你如何應對？

一、 用錯人嗎？但三任總經理都是業界好手，也沒有人謀不臧；

二、產品不對嗎？但每年的通路訪查報告都顯示，客戶肯定產品，沒有負評……。

「如果沒有到現場，我對世界經營的看法是錯的。」在商周CEO學院課堂上，巨大集團前執行長羅祥安，談起多年前的美國之戰，這是最大、最難、最關鍵的一役。

他毫無退路，必須御駕親征。

剛開始，他巡點，通路商們客氣迎接，「你們品質好、交貨也好、我們很喜歡你們。」

但他眼睛一掃發現，「為什麼捷安特只擺在最普通的地方？」通路商給了軟釘子，「你們做得很好，但是高級車我們已經有別的品牌了。」

他心想，繼續在低價市場纏鬥，不只沒有利潤，取代性高，這是一條沒有明天的路。

他轉進那些不賣捷安特的陌生通路進行市調，卑微的等在店家門口，一次次的閉門羹後，人們告訴他，「五百美元以下，就是你的地方，你乖乖待在那就好。」

當時市場對捷安特的定位就是，「呷飯米，就是英文裡的bread and butter」，成不了高檔菜色。

所以，市場不需要捷安特的高級車？這是一個極其危險的結論。如果不是親上火線，他可能會跟歷任總經理一樣，認賠出場。

但現場的蛛絲馬跡都指向，「現實不等於事實」；他發現，趨勢正在一個大的轉折點，登山車興起，鋁合金、前後避震技術是未來主流，「過去十幾年，我們的情報系統從來沒有這樣的資訊，我們也沒有這方面的產品。」

他大膽決策，砍掉原來的技術、生產線，挑戰一千美元以上高價市場，由此，捷安特的國際格局底定。

兩年的現場經驗，推翻過去十幾年的越洋報告；後方，永遠聽不到真話。

雖然此個案背景在三十年前，但這一條經營金律卻時刻適用：答案，在現場；越是困難的問題，越要到現場找答案。