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美軍推演核戰的「情境分析法」,竟幫企業找出第二成長曲線?
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美軍推演核戰的「情境分析法」,竟幫企業找出第二成長曲線?

 美軍推演核戰的「情境分析法」,竟幫企業找出第二成長曲線?
撰文者:蔡靚萱
摘要

當企業第一成長曲線步入業績、獲利下滑的衰退期,怎麼辦?CEO50課堂上,元智大學終身教育部主任吳相勳教學員用「情境分析法」,及早發現市場變化,找到第二成長曲線。這套方法,最早竟被美軍用在預測核戰上!

企業靠著主力事業發跡,打造第一成長曲線,享受營收成長從起步到起飛的甜密果實。但隨著市場成熟後,營收成長率終究趨於平緩,這時,該怎麼開發出第二條曲線?怎麼防禦競爭對手攻擊、察覺產業的變局?

商周CEO50課堂上,元智大學終身教育部主任吳相勳用一張圖,說明了企業的兩難。曲線A,是企業用既有的技術或商業模式,企業必須在高峰時,就開始發展曲線B。然而,企業經營者並沒有水晶球,並不知道B曲線到底將走成功的B1之路、還是發展成拖累公司的B3。

「怎麼判斷、敢賭嗎?真的很難!」吳相勳說,難在該怎麼A曲線成功的邏輯、與B曲線成長所依賴的未來成功邏輯?甚至,企業所面對的,是這兩個成功邏輯的競爭。

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這時候,「情境分析」是個非常老但很實用的方法。

列出客戶、產業、對手變因
代工廠該注意終端客戶行為

原來,早在第二次世界大戰剛結束時,美國政府苦惱於國防預算到底該挹注哪些專案計畫,需要有個工具,能分析各種將來可能用上武器的政治環境。於是,美國與民間顧問公司RAND共同開發出情境分析方法。當時,這套系統最大的貢獻之一,就是推演出一旦爆發核戰,將產生極端可怕的後果,遏止了政治家膨脹的野心。

在課堂上,吳相勳帶領CEO同學們進行情境分析。做法是,用一張表詳列出有關客戶、產業、競爭者各種因子,依照變化的嚴重程度分級。

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有關客戶的變項,包括客戶的需求規模、忠誠度、客戶對痛點的行為變化等等,是穩定上升還是降低?有關產業,則要判斷是否出現了技術改變、結構變遷、新的創投活動,以及競爭者行為是否改變、是否出現新進者,還有整體產業的集中度、獲利率變化等等。

尤其,要特別留意的是,台灣代工業者眼中的客戶,往往只包含下單的中間商,卻忽略了產品將賣給終端消費者。就像宏達電當年盛極而衰時所踩到的坑,正是因為擁抱了電信商,卻忽略終端消費者的採購行為已然轉變。吳相勳特別將客戶欄位分出「最終客戶」與「中間客戶」,提醒CEO學員們必須重視終端消費者的使用與採購行為。

團隊掃描3到5年產業變化
抓出未來變因、建立彈性

那麼,該怎麼使用這張表呢?首先,邀來公司重要幹部,收起手機、電腦,團隊一起用這張大表格勾選,掃描過去3到5年的行業變化。

往過去看,看團隊是否對環境變化有共識,這麼做有個好處。因為人們並不容易承認自己做錯事、看錯趨勢,但透過一張客觀的表格,可以促使公司團隊回頭看,過去做錯了哪些預測、認知到有哪些判斷失準,據此修改自己的假設。

往未來看,判斷這些訊號在未來會有什麼改變、看公司目前處於非應變不可的第幾級,未來5年、10年又可能有哪些變化。用盤點出的重要變項,模擬出幾個未來的不利情境,團隊一起思考:在那樣的新環境下,該怎麼應變、生存?這過程還可引進外部專家一起討論,帶進外界觀點。

「情境分析非常美妙的一個地方,是把未來可能變化的因子抓出來,建立自己的彈性。」吳相勳強調,不要想著精準預測未來一定怎麼發展,而該藉由想像力來保持彈性。因為,預測會失準,但對未來的想像,卻可以讓團隊盤點出自家獨特優勢,找出差異化策略、並能避免把「局」想得太小。

畢竟,經理人猜錯,帶來的是整個公司的危機,但是如果能建立彈性,則能具備因應各種變局的強大能力。

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