美軍推演核戰的「情境分析法」，竟幫企業找出第二成長曲線？

企業靠著主力事業發跡，打造第一成長曲線，享受營收成長從起步到起飛的甜密果實。但隨著市場成熟後，營收成長率終究趨於平緩，這時，該怎麼開發出第二條曲線？怎麼防禦競爭對手攻擊、察覺產業的變局？

商周CEO50課堂上，元智大學終身教育部主任吳相勳用一張圖，說明了企業的兩難。曲線A，是企業用既有的技術或商業模式，企業必須在高峰時，就開始發展曲線B。然而，企業經營者並沒有水晶球，並不知道B曲線到底將走成功的B1之路、還是發展成拖累公司的B3。

「怎麼判斷、敢賭嗎？真的很難！」吳相勳說，難在該怎麼A曲線成功的邏輯、與B曲線成長所依賴的未來成功邏輯？甚至，企業所面對的，是這兩個成功邏輯的競爭。

這時候，「情境分析」是個非常老但很實用的方法。

列出客戶、產業、對手變因
代工廠該注意終端客戶行為

原來，早在第二次世界大戰剛結束時，美國政府苦惱於國防預算到底該挹注哪些專案計畫，需要有個工具，能分析各種將來可能用上武器的政治環境。於是，美國與民間顧問公司RAND共同開發出情境分析方法。當時，這套系統最大的貢獻之一，就是推演出一旦爆發核戰，將產生極端可怕的後果，遏止了政治家膨脹的野心。

在課堂上，吳相勳帶領CEO同學們進行情境分析。做法是，用一張表詳列出有關客戶、產業、競爭者各種因子，依照變化的嚴重程度分級。

有關客戶的變項，包括客戶的需求規模、忠誠度、客戶對痛點的行為變化等等，是穩定上升還是降低？有關產業，則要判斷是否出現了技術改變、結構變遷、新的創投活動，以及競爭者行為是否改變、是否出現新進者，還有整體產業的集中度、獲利率變化等等。

尤其，要特別留意的是，台灣代工業者眼中的客戶，往往只包含下單的中間商，卻忽略了產品將賣給終端消費者。就像宏達電當年盛極而衰時所踩到的坑，正是因為擁抱了電信商，卻忽略終端消費者的採購行為已然轉變。吳相勳特別將客戶欄位分出「最終客戶」與「中間客戶」，提醒CEO學員們必須重視終端消費者的使用與採購行為。

團隊掃描3到5年產業變化
抓出未來變因、建立彈性

那麼，該怎麼使用這張表呢？首先，邀來公司重要幹部，收起手機、電腦，團隊一起用這張大表格勾選，掃描過去3到5年的行業變化。

往過去看，看團隊是否對環境變化有共識，這麼做有個好處。因為人們並不容易承認自己做錯事、看錯趨勢，但透過一張客觀的表格，可以促使公司團隊回頭看，過去做錯了哪些預測、認知到有哪些判斷失準，據此修改自己的假設。

往未來看，判斷這些訊號在未來會有什麼改變、看公司目前處於非應變不可的第幾級，未來5年、10年又可能有哪些變化。用盤點出的重要變項，模擬出幾個未來的不利情境，團隊一起思考：在那樣的新環境下，該怎麼應變、生存？這過程還可引進外部專家一起討論，帶進外界觀點。

「情境分析非常美妙的一個地方，是把未來可能變化的因子抓出來，建立自己的彈性。」吳相勳強調，不要想著精準預測未來一定怎麼發展，而該藉由想像力來保持彈性。因為，預測會失準，但對未來的想像，卻可以讓團隊盤點出自家獨特優勢，找出差異化策略、並能避免把「局」想得太小。

畢竟，經理人猜錯，帶來的是整個公司的危機，但是如果能建立彈性，則能具備因應各種變局的強大能力。

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