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企業投資新創失敗率破七成,出錢的人還是老大嗎?

企業投資新創失敗率破七成,出錢的人還是老大嗎?
撰文者:李郁怡

追根究底,投資新創是為了打破遊戲規則,做出在原本的企業內部無法成長的事業。企業投資人就不能想要完全控制新創經營團隊,否則將奪去新創的企業家精神,變成聽命行事的員工;但若完全放任,新創事業五年內倒閉的風險更高達99%,比企業內部創新事業失敗率還高。

怎麼管新創,成為企業投資人的兩難。國家級創投台杉投資科技基金執行合夥人李一平在商周CEO學院「CEO50」課堂上提出建議,幫助企業投資人避免踩坑。

以下是商周集團執行長郭奕伶與李一平的精彩訪談:

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問:對企業來說,什麼是好的新創交易?

答:台杉看新創公司,有幾個重點,第一個,我們看這家公司是否有破壞性創新的能力,也就是說,越能夠顛覆現在遊戲規則,越有潛力。第二、這種顛覆至少要領先市場兩年。一來,新創提出概念至少日需要一年時間打造產品,或是花費半年做POC(概念驗證);第三、經營團隊與投資人對於未來的策略與成長路徑要有共識

其實,從新創成立第一天起,策略與成長是經營團隊的責任,並不是投資人的責任。

其中一個關鍵是股權設計。好的設計可以規避經營團隊跟投資人之間的衝突。這是第四個重點。

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第五、投資人還是要隨時隨地去檢視個新創公司是否出現問題。尤其要檢視的是市場需求是否還存在,當初設定的商業模式、產品,是否底層的假設變了。如果沒變,但成長不如預期,那就要看是不是產品有問題 ?經營團隊的開發能力有問題?還是市場推廣有問題?要把問題找出來解決。我們會去檢視,經營團隊是否有這樣的理解與能力。

問:關鍵在於,投資人與新創團隊對成長路徑可能初期是有共識的,但後來卻出現分歧。舉例來說,新商模或是新產品可能會隨市場變化一直修改,SaaS商模要虧五年還是虧十年,這對於投資人來說是完全不一樣的。

答:後面可能改很大,沒錯。但如果商業模式設計夠堅實,大的方向是不會改變的。初期虧損要雙方有共識。

關鍵是前面提到的股權設計。新創經營團隊找來的是資金,還是老闆?如果你找的是資金,他投資你理當是因為認同經營團隊的理念,投資人要扮演的是輔助角色,而不是主導或是經營的角色。這個很重要。投資人的股權相對於創始經營團隊應該取得的是少數股權,否則投資人與經營團隊角色會混淆,彼此權利義務不清楚。

很多新創團隊初期找錢非常辛苦,到處碰壁,好不容易有人要給你錢,經常會給出過多股分,而我見過一家大企業老闆,非常積極想投資新創,如果看到一家商模或是產品好的新創在苦苦掙扎,第一個想法會是:你們不要做了,到我公司來,我養你,你在我們公司裡把產品做出來。

如果新創團隊拒絕,他們想自己創業,這時企業老闆第二個想法往往會是我投資你,但我要51%股分。我還要派財務主管進去。這背後有一種心態「沒有在我管控以下的公司,怎麼可能會成功?」

如果新創團隊還是拒絕,老闆第三個想法會是,「好,我去挖一個團隊,跟你做一模一樣的事。」這三招都是想把新創變成自己的事業。還有第四招就是說,「好!投資你,但你要跟我的企業業務合作。」

但是,如果這個大老闆成功了,這家新創就消失了。老闆覺得這四招對自己保障最大,但好的新創第一個條件就是要有「破壞性創新」,投資人卻以老闆心態說,「我吃過的鹽比你吃過的米更多。」這四招會讓新創失去顛覆能力。

投資人要來協助新創團隊,派財務主管進去,而不是讓創業團隊自己去解決,投資人深度去干涉運營方向,最後的成敗誰來負責呢?

舉例來說,SaaS新創處於初期需要快速成長擴張時期,初始投資人一人股權超過50%,創業團隊剩下20%的時候,成長擴張變成初始投資人的責任,經營團隊花錢也不會心痛,因為他們是在用別人的錢,不是自己的錢;自然不會願意要承擔風險,也不會願意想辦法克服所有難關。沒有那個拚命的鬥志的時候,新創是不會成功的。

問:但初始投資人要看什麼?如果股權低,如何保障權益?

答:美國對於新創的股權架構在不同階段,經過近五十年洗禮,已經跑出一個邏輯來了。

針對普通股,通常在A輪募資之前,創業團隊還有75%以上的普通股股權;A輪之後,在B、C輪,上市之前,創業團隊還有50%股權。

如果在初始投資人一開始就拿走50%以上的股權,像我們這種法人投資人在後面的階段,投資意願會很低,因為我搞不清楚這個公司到底是誰的。到底我要看初始投資人的能力還是創業團隊的能力。

至於初始投資人通常用特別股等來保障權益(備註:特別股可以規範優先清償、配息與規範事項否決權等)

投資的成功或是公司的成功,不是只建立在信任上面,而必須有共利的基礎 一開始投資人與創始團隊溝通策略方向、成長路徑;股權設計規範權利義務、給予創業誘因。如果只靠信任,事情的發展往往會不如人意。

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