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不辦還好,失敗的Team Building會讓人更想離職⋯出了什麼事?
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不辦還好,失敗的Team Building會讓人更想離職⋯出了什麼事?

不辦還好,失敗的Team Building會讓人更想離職⋯出了什麼事?
Team Building是用來增強組織凝聚力、認同感的手段,但沒辦好卻有可能辦完讓員工萌生離職念頭。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:劉潤主創團(觀點 歐德張;主筆 萬青;責編 黃靜)
劉潤專欄 2023.11.15
摘要
  1. Team Building本來是增強組織凝聚力、認同感的手段,很多公司辦完後,卻沒有讓員工更認同公司,反倒讓員工萌生離職的念頭。
  2. 因為管理者傲慢、不在乎員工感受,沒有從內心深處真正尊重員工。反倒把Team Building當作給員工的福利,還怪員工不領情。
  3. 不按照他人需求的付出,只不過是一種自我感動。作為管理者,真正的關心和理解員工的內在需求,才能真正激勵他們。

如何打造有創新力的團隊?如何不破壞團隊的創造力?如何挖掘員工內在真實需求,激勵員工?

前段時間,劉潤直播間邀請到歐德張,他是《鐵軍團隊》作者,曾任阿里巴巴廣東大區副總經理,曾帶領阿里巴巴大深圳團隊勇奪全國第一;他曾為百度、騰訊等上千家知名企業提供服務,曾幫助某行業龍頭企業達成毛利率提升300%。

希望他的經驗對你有所啟發。

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我們如何破壞團隊的創造力?

在日常管理中,我們是如何破壞團隊的創造力?歐德張分享了自己的經歷:

有天晚上,他和幾個朋友坐在城市某個角落的小酒館,這些朋友都是一些知名公司的中高層管理者。他看著朋友們、輕輕的問:「你們平常在管理中,最怕遇見什麼情況?」

一個朋友先開口說,他最害怕連續出差幾天、深夜回到酒店,準備更衣洗漱時,收到一則員工的訊息:「老闆,我有了離職的想法,想跟你聊聊。」而這個員工,偏偏是自己很認同的員工。那一刻,會有一種難以形容的疲倦,湧上心頭。

旁邊的另一位朋友,他有深深的同感:「我們對員工已經很好了,給資源、給時間、給空間、用心培養,結果呢?員工對組織卻極度失望。」他咕噥著。第三位朋友又接著說:「現在1995年、2000年後出生的,真的是越來越難管了。」

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歐德張靜靜聽著他們的話,然後輕輕的敲了敲酒杯,引起他們的注意,「一代人有一代人的性格,一代人有一代人的管理方式。但是⋯⋯」繼續說道:「但是,這些不是根本原因。」

你認可的優秀員工陸續流失、組織的「壞流失率」持續提升,根源在哪裡?其實歸根結底是:管理者的失職。

一個朋友回想他剛接手的部門,業績最好的小張,有天突然在工作群組裡提辭職,他嘗試挽留小張,問了一連串為什麼,卻只得到「我想換個環境」的回答。

另一個朋友深深的吸了口氣,他曾經認為,只要薪水夠、工作有挑戰,對員工來說就夠了。可是他團隊裡才華橫溢的小劉提離職,打破他的幻想。

有一個疑問開始浮現:在日常管理中,我們如何成功的破壞了團隊創造力?是什麼讓優秀員工們紛紛覺得不再屬於這個團隊,不再願意與團隊一起並肩作戰?

錯誤的Team Building,會把團隊滅掉

歐德張分享了一個朋友的故事:有次,公司開例會,會議結束後,大家突然聊到這個話題。這是毫無預兆的吐槽大會,員工們卻討論得很開心,老闆聽得坐立難安,因為他突然發現,原來他做的很多事都是不對的。

例如說,老闆喜歡讀書和運動,這是老闆的個人偏好。但是,老闆卻把自己的個人偏好,設定成KPI、強加給每個員工。

他要求每個員工每年必須看100本書,而且看完後還要手寫500字以上的心得。比起閱讀,更讓員工痛苦的是運動任務,每個月還必須跑100公里,而且被迫上傳運動路線到App。公司從上到下,每天的任務成了滿足老闆偏好,沒人再認真工作。

員工們繼續吐槽,還有Team Building。很多管理者很優秀,以一己之力,靠Team Building就把團隊滅了。

每次Team Building後,都有很多人離職。Team Building本來是增強組織凝聚力、認同感的手段,現在卻沒有讓員工更認同公司,反倒讓員工萌生離職的念頭。

因為管理者的傲慢、不在乎員工的感受,沒有從內心深處真正尊重員工。可能很多管理者不服氣,Team Building是我給員工的福利,員工怎麼不領情呢?別不服氣,我列幾個場景,你看看說的是不是你?

1.藉著Team Building的名義,其實只是換地方開會

老闆說:今年我們去海南島三亞開年會。到了會議地點、老闆上台,開口就是,我就簡單說2句⋯⋯

確實是2句,沒騙人,但前一句講了一個上午、後一句講了一個下午,一直講到晚上8點,員工們餓得眼冒金星,拚命祈禱早點結束。

2.Team Building的日子是休息日,完美避開工作日

老闆說,今年我們飛去外島Team Building,HR安排一下時間,結果呢?員工一算,Team Building一次,不僅國定假日沒了,回來後還得加班;出去玩也是開一天會,直接在公司會議室開不就得了。

3.Team Building經費有限,多出來的員工自費

員工們出來玩,吃飯不敢點餐、連菜單都不敢看,問了能不能做什麼,答案就是經費有限。

4.Team Building要操練,還請教練

老闆說,今年我們玩點新鮮的,我們去深山操練、體驗農家生活。到了以後就開始換裝,教練逼每個人宣誓,要員工大聲喊出目標口號、員工一個個喊到聲音都啞了,美其名曰:磨煉抗壓力、意志力。

晚上說好吃農村家常菜,結果老闆覺得這樣還不夠磨煉員工的意志力,要員工在深山撿柴、採野菜、去池塘釣魚,晚上自己生火煮野菜燉魚吃。第二天,員工們拖著疲憊的身軀,開始深山徒步鍛鍊,結果走到半路,下起暴雨,一支小組被困在深山,只能撥打求援電話。

這樣的Team Building,別說讓員工認同公司文化了,要員工不恨公司都很難。那公司要怎麼做Team Building呢?在我看來可分成3種。

1.建立價值觀

應該講清處2件事:一是為何而戰,為什麼要努力,為什麼要奮鬥;二是這件事和員工個人有什麼關係。

例如,公司今年購物節要衝高銷售額,管理者就要解釋清楚,為什麼要衝?而不是說:我叫你做你就做,不執行就滾蛋。讓人不適的,從來不是做事情過程中遇見的困難,真正讓人心寒的往往是企業管理者的態度。

2.培養團隊感

培養團隊感就是讓團隊成員共同經歷一些事,從而沉澱感情。要注意3點:

  • 釋放點,就是大家要互相「裸心」。
  • 甜蜜點,設定一個能讓大家為之感動的環節。
  • 記憶點,要留下可以記憶的內容,例如影片、照片或信件。

3.重視員工內心需求

團隊打勝仗很好,但如果打敗仗,也要懂得從中尋找閃光點,找到另一種角度的「贏」,隨時隨的製造勝利。在組織中營造一種:勝則舉杯相慶,敗則拚死相救,積小勝、成大勝的信念文化。

在過去,我們所有的激勵計劃,不管是薪水、分紅、獎金還是股權,都圍繞著一個字:錢。錢重要嗎?錢很重要,沒有錢空談激勵就是耍流氓;但如果只給錢、不談感情,更是耍流氓。

記得馬斯洛需求理論嗎?錢能滿足最初級的生理需求,安全需求。但再往上的精神激勵,例如「歸屬感和愛」,就無能為力了。馬雲說,員工留不住的原因無非2點:不是錢沒給夠,就是心受委屈了。

只懂得用錢解決問題的,都不是真正的高手。真正的高手,懂得「能用錢解決的問題」,都不是問題。公司有善於傾聽的氛圍、員工能暢所欲言、員工能實現自我價值⋯⋯,這些都是比錢更貴的東西。

視人為人、重視員工的需求,發自內心的給員工足夠尊重,非常重要。別再把Team Building做成團滅了。

找到心靈扳機

知道尊重員工、激勵員工很重要,但是該怎麼做呢?這就需要管理者深入挖掘員工的內在需求了。否則,就像辛辛苦苦種了一顆梨樹,但員工想要的其實是一顆蘋果。

不按照他人需求的付出,只不過是在自我感動。歐德張分享了一個工具:8大平衡輪圈。在跟員工溝通時,我們可以先讓他選出與他的人生幸福緊密相關的8個領域,可能是健康、親情、愛情、友情、事業、金錢、個人成長、休閒等。

畫一個圓,分成8等分,依次對應一個領域。讓員工幫自己目前這8個領域的狀態打分數(1-10分)。他最想改善的部分就是內驅力,也就是「心靈扳機」。但是,分數低的領域,並不代表這個領域就是他最想改變的地方。

歐德張舉了個例子,一個剛畢業的大學生,投了很久的履歷,終於找到工作。這個人生階段,他只幫「愛情」領域打了5分。但是,這並不代表愛情對他來說不重要,而是剛畢業、連自己的未來都還迷茫,生存還不穩定時,他並不想談戀愛,希望把重心放在工作上。

有人可能會說,那我也沒辦法啊,談戀愛是個人的事情,公司怎麼可能幫員工解決人生大事呢?

再舉幾個例子,也許可以給你一些啟發。曾經有一家企業,物流部經理是一名單身女性,她總是埋首在繁重的工作中,幾乎沒時間去交新朋友,更別說尋找心儀的伴侶了。儘管她工作表現優秀,但是單身的問題一直困擾著她。

這位主管在物流部的業績一直都是一流的,因此,在年終大會上,CEO為她準備了一份特別的禮物——某知名相親網站一年的VIP會員。當CEO把這個禮物送給她的時候,這位女主管先和大家一樣笑著,但隨後聲音變得哽咽、淚花從眼中流淌出來,望向CEO的目光滿是感動。

她說:「我沒想到老闆在這麼忙的工作中,還能注意到我單身的問題,比我自己還關心我。」那一刻,她被看見了。

一個好的管理者,不僅會關注員工的工作成績,更關心員工的生活和情感需求。這個故事提醒我們,公司除了提供工作機會,還應該成為員工生活中的一個重要組成,關心他們的內在需求、幫助他們解決生活中的困擾,讓他們感受到被重視和尊重。

歐德張又舉了一個例子。曾經在他的團隊中,有一位同事叫小勇。小勇是個純樸的鄉村少年,他很愛他的父親,想為他爭光。因此,在年終的時候,公司決定給小勇一個特殊的驚喜。大家把他的照片做成一張巨大的海報,寄到他在農村的家裡,海報上寫著「某某年度阿里巴巴金華區域最佳員工」。

令人驚訝的是,幾天後,他接到小勇的父親打來的電話,他用顫抖但充滿喜悅的聲音說,他非常感謝公司寄了這份禮物。他說,他們家的牆上貼滿了小勇從小學到高中的各種獎狀,但自從小勇離家去大學,再到後來進入職場,他都不太清楚兒子在外面的具體情況。

收到那張海報時,老人家的心中充滿了喜悅和自豪。他感謝公司把他的兒子培養得那麼優秀。他說,他已經打電話給小勇,鼓勵他要繼續好好努力,不要辜負公司對他的期望。

這2個故事都是低投入、高激勵的案例,都建立在對員工個人深入瞭解的基礎上。如果你不瞭解你的員工,就永遠無法找到能激勵他的方式。

作為管理者,真正關心和理解員工的內在需求,才能真正激勵他們。否則管理者就會陷入痛苦中,我已經對你們那麼好了,可是為什麼優秀員工還是陸續離開?

你可能需要帶上洞察力的眼睛,看到組織中存在的一股無形力量:系統良知。

看見困難、聽見委屈、承認事實

歐德張說,在團隊和組織中,有一股特別的力量在引導個體和部門,讓他們不是走向目標,就是走上岔路,這股力量就叫作:系統良知。

系統良知與道德無關,是一種個體和個體之間形成的無意識認知,它會影響個體和組織的發展。當管理行為符合系統認知的方向時,團隊會趨於平衡、和諧;當管理行為不符合系統認知的方向時,團隊將出現失衡、衝突、矛盾,持續惡化的話,甚至有毀滅的風險。你可以理解為公司的自然規律。

歐德張舉了個例子。有一家公司因為業務調整,把1萬2000人裁到只剩2000人,如何保持這2000人的穩定和士氣,成了一件非常緊急的事。接到這個任務後,他開始思考要對剩下的這2000人講什麼。

他知道那個時候他們的情緒非常糟糕、迷茫和委屈。例如,原本是大區域的經理,現在變成了區域經理,這種落差當然讓人難受。這時候他想到了一句話:必須承認事實原貌。

如果,只是描述一個充滿陽光的未來,那只會顯得空洞而無力。他必須要說出員工們此刻的真實感受,只有這樣才能引起共鳴。於是,歐德張走到大家面前說:「我想知道,在這個變化之中,有多少人覺得深感委屈?有多少人覺得困惑、無助?有多少人在思考是否要離開這個團隊?或者有多少人已經在做準備,準備離開這個團隊了呢?」

然後,他繼續說道:「真正會讓你成為英雄的,是在黑暗時刻仍然堅守下去的心。我代表公司,無論你接下來會做什麼決定,都會感謝各位的堅守,感謝各位英雄。」

一瞬間,歐德張和他們之間的距離拉近了許多。

如果沒有人公開談論這些事,那麼他們的困惑和委屈將會在心中累積、放大,他們的心也會離團隊越來越遠,直到最後離開。因此,系統裡的所有成員都必須承認並尊重事物的原貌,承認並信任事實的力量。

可是,沒有誰哭是為瞭解決問題啊。公司有優秀員工陸續離職,一定是存有某種致命問題,而這種問題就像氧氣一樣,看不見、摸不著,但是維持著組織的生命。

一個案子做砸了,還有迭代優化的空間,因為這都是看得見的問題。但很多東西是看不見的,看不見的東西不見了,往往會更嚴重。價值觀、文化、氛圍、空間,這些都是看不見的東西,但是每個人又能夠真正感受到,我們無法忽視情緒和事實。

看見委屈、理解難處,少點居高臨下、高高在上的距離感,多點對管理的尊重、對人的尊重,多點坦誠溝通和耐心,多點對人性、對管理的謙卑。

有人說:人終其一生的追求,是被看見,管理也是如此,當員工失去和組織管理者溝通的欲望,便是散場的開始。

最後的話

一個組織如果出現問題,原因通常不只一個,你必須從不同視角切入,才能看清楚問題的本質,從而發現每件事的內在關係。

歐德張分享了一個管理工具:六個盒子。它由美國的組織設計諮詢師Marvin Weisbord提出,2010年被阿里巴巴引入作為組織的診斷工具。阿里巴巴內部常說:不論組織結構怎麼變,六個盒子過一遍。

按照盒子順序,一個個梳理下去:目標和使命、結構和組織、流程和關係、獎勵和激勵、工具和支持、管理和領導⋯⋯。組織中的問題,大多離不開這六個盒子。

前5個盒子的問題,最後都要歸因到第六個盒子:管理和領導。要不斷反思什麼樣的管理風格、什麼樣的管理者更適合組織?不是說,你做好了我獎勵你。但心裡分得很清楚,覺得錢給夠了就兩清。

只投幣,那是把員工當工具人,懂得投幣和養護、懂得激勵相容、懂得平衡之道,懂得激發員工善意的,才是合格的管理者。

換句話說:只懂得用錢解決問題的,都不是真正的高手。真正的高手,懂得能用錢解決的問題,都不是問題。願你有並肩作戰的團隊,願你有值得依靠的員工。

*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:管理,要有組織,有激勵,懂得激發善意

責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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