別以數字論成敗

「根據BCG研究，龍頭企業如果錯過一次市場轉變的契機，就會損失三到五年的發展時間，足以把領先地位拱手讓人。假如錯過兩次變革契機，那企業就真的岌岌可危了。」波士頓顧問公司（BCG）董事總經理徐瑞廷一番話，為領導者敲響一記警鐘。

最近，商周出版新書《BCG破解轉型的兩難》，彙整十一位創業家與徐瑞廷的策略思考對談，也記錄這些企業轉型的心路歷程，互為借鏡。

其中包含「成長目標與組織能力，如何平衡？」、「用KPI管理，如何不扼殺組織創意？」、「轉型國際化企業，員工都要說英語不可嗎？」等，從轉型的使命、願景到執行、優化，徐瑞廷藉由BCG的顧問經驗，帶領讀者從個案問題點看到完整構面。

例如，轉型如何兼顧短期獲利與長期目標？就是在不景氣、資源有限的環境下，所有企業都會面對的兩難。

如果只看短期利益，很可能哪天既有賺錢方程式失靈，「公司突然就會不見了。」徐瑞廷說。長期目標，關乎企業永續競爭力，偏偏資源、人力、時間都有限，往往難以立竿見影，看不見立即財務成果，怎麼辦？

「在忙著取捨前，你有沒有先做過“case for change“的溝通？」徐瑞廷先問大家。

什麼是”case for change”？也就是「不改變不行的理由」。徐瑞廷解釋，帶隊者要有能力跟團隊明確闡述，「如果公司沒有達成轉型目標，三年後會變成什麼樣子？」

很多領導者常忽略這件事，導致股東、員工、客戶等利害關係人，對你擘畫的轉型目標不理解、也無感，甚至當成玩笑看待，覺得這只是老闆去聽場演講、拜會了誰，一時興起所做的決定。

即使領導者真有遠見，也踏實勾勒願景，卻沒有花心力去跟相關人等溝通：「為什麼公司非轉型不可？」徐瑞廷以經驗告訴我們，如此一來，短期或長期利益都不會發生。反之，如若處理得好，如何取捨短期與長期目標，才能獲得破解。

如此一來，也能搞清楚長短期目標的衡量方式。

短期獲利還容易衡量，流量、訂單數、用戶數、財務等，數字最容易看懂，但中長期目標就比較難衡量了。

徐瑞廷建議，除了向投資人說明未來兩到三年的計畫、什麼是case for change，不妨坦承以對，在這樣的長期目標下，頭一、兩年的營收可能會非常少、甚至沒有，但是，你有明確的每季要追求的目標。

也就是說，衡量指標不一定得是財務數字，而是「投資的方式」。

像是你打算怎麼訂預算、經費實際如何用，例如新數位產品將在Q4上線，到明年Q2前，要得到多少位活躍用戶，「讓利害關係人知道你的里程碑。」如此才能說服董事會、投資人，在短期獲利與長期目標的衝突下，仍繼續支持你。

「我為什麼要這樣做？」這道難題，領導者必須先說服自己，才能反覆說服利害關係人，在說服的過程中，你也會越來越清楚、越有自信。

「CEO都想做事，但很少CEO會花時間思考如何溝通，」徐瑞廷直指問題核心，好的CEO，非但要準備溝通的素材、掌握說話的藝術，有時候，還需具備說故事的本事，讓別人埋單你的夢。

現在，我們已進入永不停歇的轉型時代，企業要「一次性」成功轉型，簡直是奇蹟；大多狀況下，我們得同時進行數個轉型計畫，週而復始、永無止境，有時令人卻步，卻別無選擇。

「你可以選擇故步自封、逐漸與市場脫節，最終被淘汰出局。也可以直面接受全新的轉型，讓自己得以生存下去，甚至進一步超越，」徐瑞廷提醒大家。

一個好的領導者，最重要的責任在定義問題、發掘問題，而不只是解題和拿滿分，先溝通清楚你的case for change，讓團隊明白和你一起轉型的理由，中長期布局才能落地。

一本解答商業模式、策略佈局、人才運用等難題的「企業轉骨配方」──《BCG破解轉型的兩難》，推薦給大家。