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一開場就吸睛!開會怎麼靠「煽動」、「留白」,不讓人分心
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一開場就吸睛!開會怎麼靠「煽動」、「留白」,不讓人分心

一開場就吸睛!開會怎麼靠「煽動」、「留白」,不讓人分心
根據心理學的研究,如果在會議開始5分鐘內,無法讓人聽清楚主題、吸引到對方,你很難找回對方的關注。 (來源:Dreamstime)
撰文者:安齋勇樹(ANZAI Yuki)
管理好書解讀 2023.06.14
摘要

1.許多人認為主持會議時,如何「吸引大家的注意力」是最難的部分。尤其在會議討論的中後段,當時間拉長、會議陷入膠著,每個人的注意力就越來越分散。

2.其實,根據心理學的研究,如果在會議開始的5分鐘內,無法讓人聽清楚主題、吸引到對方,你很難找回對方的關注。

3.能引人關注的事件,多半與自己高度相關,而且扣連到某個情緒。引人注意有提前通知、共感、煽動、留白4種方法,本文詳細說明。

我經營的網路媒體「CULTIBASE」,曾經針對「會議上最令人困擾的部分」進行調查,我們大約向1000位工作者發送問卷,並挑選其中16位進行專訪,還寫成一篇特別報導。

調查結果發現,「吸引大家的注意力」是很多人感到最難的事,尤其在會議討論的中後段,當時間拉長、會議陷入膠著,每個人的注意力就越來越分散。連我們採訪的幾位資深會議主持人,至今仍認為這部分是最困難的。

很多剛開始主持會議的人,可能會為了讓大家聚焦在會議上,所以很努力鋪陳、想辦法讓大家盡可能集中精神,並在討論的時候積極參與。

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但其實根據心理學的研究,如果在會議開始的5分鐘內,無法讓人聽清楚主題、吸引到對方,直到會議結束之前,你都很難找回對方的關注了。

新人與資深工作者,對於主持會議的困難程度,隨著時間拉長有不一樣的感受。
新人與資深工作者,對於主持會議的困難程度,隨著時間拉長有不一樣感受。 (來源:《高效團隊都在用的奇蹟式提問》/天下雜誌出版)

如果對方沒辦法專注,即使是再好的提問也毫無用武之力,就算他們整場都表現出積極投入的樣子。吸引關注還有一個很重要的目的,就是幫助大家聽到重點,這對討論是否順利有相當重要的影響。

因為如果你不能在一開始吸引到對方的關注,他就算表現出有在聽的樣子,但在意的內容可能與你不一樣。討論時可能就會偏離主題,或是為了釐清他的困惑,對焦時需要花更多時間,最後就變成無效的會議。

吸引注意力的4種方法

想吸引別人的注意力,我們可能可以回頭先想一想,自己在什麼時後會被吸引?在哪種狀況下會主動投以關注?我想了想我自己的狀況,可能是:

  • 原本只收到要參加董事會的通知,但離會議開始的半小時前,突然被要求要上台發言,於是開始認真閱讀會議通知。
  • 我本來對最近熱門的某款飲料無感,但朋友們一直說很好喝,我忍不住去買來嘗鮮,結果大失所望!
  • 約會時女朋友說了一句話,我回覆她後她突然變得沉默,臉也沉了下來,讓我不得不關注她。

回想這些經驗,你會發現能引人關注的事件,多半與自己高度相關,而且扣連到某個情緒,例如好奇、緊張、不安等,這就可以套用在提問上,幫助你抓住大家的目光。以下,我將引人注意的方法分為4大類:

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引人注意的4種方法:

1.提前通知:提前告訴他們。
2.共感:連結情感。
3.煽動:誇張的強調重點。
4.留白:創造空白的空間。

4個吸引注意力的提問技巧。
4個吸引注意力的提問技巧。 (來源:《高效團隊都在用的奇蹟式提問》/天下雜誌出版)

以圖表來看,可以更清楚這4種方法的屬性,一樣使用基本的向限圖,我將橫軸設定為推動的強度,縱軸設定為使用的頻率多寡的影響。

在這4種方法中,要特別注意煽動的技巧,因為這是屬於推力很強大的技巧,經常使用可能會讓人覺得情緒上感到壓迫,也可能令人覺得被迫接受某個議題,而感到不舒服,所以只能在真的需要強調重點時使用。

1.事先通知,讓對方有所準備

當人們被突然要求提供想法時,一般人都會選擇沉默或觀望,也很容易迴避問題。但如果能提供預告、預留思考的時間給對方,就能提高對方回覆的意願

所以,如果是在會議的一開始,就算已經寄送過會議通知,或是之前開過類似的會議,也可以透過「前情提要加上提問」的方式,幫助他們掌握狀況,進而投入當下的討論。例如這樣提問:

「在上次規劃會議上很高興我們討論出一些新的想法,但商品本身的吸引力和獨特賣點還不太清楚,需要進一步討論,所以,接下來我們將針對這個主題進行討論。現在,我們假設自己是用戶,你會最想要使用這項產品的哪個功能,理由又是什麼?」

像這樣把前提說出來,或是在事前發送會議通知,在會議上重新提醒一次本次討論的主題和會議目的,都是很棒的提前通知,也能幫助與會的人員更快進入狀況。

除此之外,預告也可以用在要提出質疑的時候。這個技巧可以幫助你減緩提出質疑的衝突感,也讓對方做好心理準備。例如:「不好意思可能是我專業不足,我想釐清一個基本的問題⋯⋯」

又或是當你想拓展或動要既存的概念時,也可以用這樣的方式降低衝突感,如:「現在的方向似乎偏向專業、鎖定的範圍很精準,但似乎可以再擴大範圍,所以我想提出一些業餘的問題,從一般人的角度來發想這個主題。所以是否能麻煩你解釋剛剛提到的新概念,是什麼意思?可以用在哪裡?」

在會議流程被打斷的狀況下,多數人都會感到錯愕,尤其是主持會議的人,如果你又是團隊的領導者,整個會議的氣氛很有可能為之一變,這時候別提關注力了,連發言的意願都會歸零,所以為了幫助討論持續推進,我們可以練習這個方法。

2.透過共感,突破武裝

在會議上表達感謝、肯定,也是很好的突破心防的方法。身為管理者,如果有感近期的會議都不太順利,大家越來越不敢發言,就可以適時的透過會議提振士氣,也是幫助團隊補充安全感的有效方法。你可以這麼做:

「在今天的會議上,我想與大家討論我們對新產品的改良計畫。我很期待大家的回饋與建議。在進入正題之前,感謝上次的規劃會議,大家提出很多值得一試的想法。不過如果從使用者的角度來看,這些計畫可能都還有點困難,也無法直接吸引使用者。所以我現在想請大家一起思考,如果你是使用者,你用過這項產品後希望能改善哪個功能,或可以增加什麼?」

無論是多人的討論或是一對一的面談,當對方建立起防備,就很難與對方聚焦溝通。

那麼不管你掌握再多的提問技巧,或是能力再強都很難吸引對方的關注。所以,當你發現團隊士氣低落時,請務必先想辦法提振士氣,透過感謝、肯定重新建立安全的環境,才能提升大家回饋的意願。

此外,先共感再採取動搖模式,檢視既存的概念,堅持也能發揮很好的效果。有時候,我們在會議上發現討論越來越偏離主題,或往預期之外的方向前進,這時為了不浪費大家的時間,一定需要有人出來中斷會議,或提醒大家檢視目前的主題。但通常這種情況都會讓大家錯愕、不適,如果提出來的是主管,更可能導致氣氛變得很僵。不過,如果能先透過共感的前提說明,再開始引導團隊一起檢視既存的概念,就能減緩衝擊的力度。舉例來說:

共感→限制:我知道這是我們長年認同的價值,我至今仍非常重視它,但我們能不能在這次的會議上,先暫停使用健康美這個詞?

共感→破除偏見:這個項目很重要,的確應該仔細評估風險。但如果我們可以一起承擔失敗的風險,你會選擇哪種方案?

沒有人喜歡被質疑,但如果先提出共感的訴求,就能幫助大家消除對立的狀態,進入理性的討論。

3.煽動情感,強化重點

煽動是指透過連結某人的感情,促使其他們採取特定行動的技巧。這種表達方式很常用在宣傳上,通常都是很誇張的詞彙,或是非常能勾動情緒的句子。

舉個例子來說,最近有一部電影即將上映,它的宣傳海報上寫著:「好萊塢名導演最新力作!讓全美觀眾哭成淚海的重磅巨作。」這句話一看就很吸睛。

如果電影的宣傳文案改成:「這部電影即將在日本上映,你一定要去看!」這就是很基本的宣傳資訊,而且無法連結情感。但加上「讓全美觀眾哭成淚海」看起來就很有煽動力,可以想像有多感人,就能勾動部分被打動的觀眾,提高他們走進電影院的意願。

這種方法一樣可以用在會議上,比如:

「這是一個攸關我們存亡的問題,所以我們很想了解大家的想法⋯⋯」

「我深信你的專業,所以想聽聽你的建議,而不是其他任何人的意見⋯⋯」

如果將煽動技巧來做為動搖模式的鋪陳,也會增加大家積極討論的意願,但也要特別小心,選用的煽動方向如果讓在場的某些人感到不舒服,那就可能得到反效果。你可以這樣用:

煽動→破除偏見:我們已經落後太久了,是時候跟上時代的腳步了!讓我們來重新釐清,真的有需要健康美嗎?

煽動技巧是非常強烈的推力,但相對也可能讓人產生很強迫的不適感,又或者太常使用,可能會影響他人對你的觀感,務必小心使用。

4.創造留白空間,讓大家更關注提問本身

如果煽動是強烈的推力,留白就是消極但一樣具備強大的影響力。尤其是在需要持續溝通的場合,這種突然的沉默經常能吸引大家的關注。

例如,在開會時不直接說明主題,而是刻意的製造留白,「大家還記得今天會議的目的是什麼嗎?(靜默3秒)今天的會議是為了討論新產品的計畫。」

在那3秒裡,我相信所有人都會把關注力放在你身上,不過,這也不是可以常用的技巧,因為這可能會讓人覺得不耐煩,尤其是對時間緊迫的商務人士來說,所以還是要挑場合與對象使用。

書籍簡介

《高效團隊都在用的奇蹟式提問:激發互動+建立心理安全感的最強提問公式,會議不沈默,討論不冷漠,每次協作都有成效》

作者:安齋勇樹(Yuki Anzai)
譯者:林佑純
出版社:天下雜誌
出版日期:2023/05/31

作者簡介

安齋勇樹(ANZAI Yuki)

株式會社MIMIGURI代表董事兼共同執行長、東京大學情報學環研究所特任助教。1985年生,東京大學工學院學士、學際情報學博士;以引導學提高人與組織創造力的方法論為研究主題。著作:《提問的作法》。合著:《Research Driven Innovation:從提問探索創意》、《工作坊設計理論》、《提問的設計》。     


責任編輯:倪旻勤
核稿編輯:陳瑋鴻

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