成功從代工轉型品牌，接下來神基要用「這招」進軍訂閱制

十幾年前，神基還只是家無法跟電子五哥匹敵的B咖筆電代工廠，透過積極的數位轉型，如今已成為全球強固型電腦第二大品牌，北美軍用市場的市占率更穩達三成以上。如今，在董事長黃明漢的帶領下，神基正進行新一輪數位轉型，透過訂閱制與轉型投控公司，成為軟硬體整合方案的提供者。

在商周CEO學院數位領導力課堂上，神基投控董事長黃明漢分享他的轉型心法。

如果企業不轉型…

在黃明漢看來，企業如果不轉型，最常見的警世故事，劇情通常是這麼走的：

技術背景出身的老闆，創業後把生意經營得有聲有色，但慢慢遇到一件事情…很多創業者並不適合當執行長、總經理，如果沒換領導人，公司無法持續五年、十年的有機成長。

這時創業者如果夠有魄力，會找業務導向的人出任總經理，確保公司持續成長。但，若全靠業務領軍，慢慢的，公司只會賣產品、不投資技術，技術DNA開始流失。

然後有一天，業務型總經理已把公司耗乾，公司停止成長。接著，必須換上人資或財務導向總經理，負責砍人、節流。一番操作下，公司又變回草創時的規模，變成一家吃老本、無力創新的小型公司。

所以，第一代創業者必須在找對人擴展業務的同時，也有稱職的CTO能協助公司繼續開發原創產品，確保公司走在數位轉型、不斷迭代優化的正確路途上。

當企業想做數位轉型…

黃明漢分析，數位轉型時，一定要先檢視公司的核心競爭力。他發現，台灣許多企業不清楚、或看不起自己的競爭力。但，只要公司能存在多年、營運還不錯，一定都有核心競爭力。而辨識出自己競爭力的關鍵，就在於：差異化、成本。有了這些認知，就能擬定數位轉型策略，去增強自己的差異化強項，降低成本。

其實，數位轉型不見得一開始就必須花大錢。他舉例，企業若還沒預算採購CRM系統，可先設計出Excel表格，讓業務同仁紀錄哪些客戶需要差異化服務、客戶什麼時候買、預計何時再買、決策者是誰、接觸的窗口是誰…等等。有了基本資料，就可以開始做數位化的業務管理，建立起銷售漏斗。

但，如果企業連這些資料與基本觀念都沒有，就想跟大股東、董事會爭取預算買數位系統，恐怕缺乏說服力。

而在數位轉型循序漸進的過程中，成功關鍵是，必須做到財務數字透明。黃明漢分析，這麼做才能面對現實、誠實檢視成果。他舉例，用財務數字來衡量人均產出，想做多少的自動化，才採買多少的機械手臂，如此一來，做到員工人數不增加，營收獲利能因數位化、自動化而增加，才能展現出績效。

直接秀數字，也能增加做數位轉型對上對下的說服力。例如採購一支機械手臂120萬元，分五年攤提，每個月攤兩萬元，就可秀給大家看：這比聘一個人力還便宜，還能在損益表上給出清楚的承諾。這麼一來，還等於將損益表當成數位轉型的領先指標。

神基走向訂閱制的心法

許多企業煩惱該怎麼把賣斷產品，轉變成訂閱制商業模式，神基目前已開始透過訂閱方式對客戶銷售解決方案。黃明漢說，從製造業轉成訂閱的服務業思維，其實沒那麼難，關卡是在台灣CEO們的心魔。

台灣買家對於賣家提供的服務，太習慣免費獲取，總要供應商免費提供規劃，但可別氣餒，外國客戶是願意付費的，轉型時大可先從海外客戶著手。

黃明漢認為，前提是，企業要先認可自己服務是有價的。可從小試水溫開始，例如你有一位長期客戶，雖然為它提供服務的量不是很大，仍可先從小額服務費開始收費，也許一個月才一千元，但讓自己、讓客戶都開始習以為常。慢慢的，客戶看到綜效，希望你提供更多服務，開始願意付出兩千元、一萬元。

這時，你的訂閱制商模就能開始成形，不只是一點點油水，而能漸漸變成和牛上的油花。更重要的是，讓員工態度也開始改變：原來服務可以收錢。這麼一來，訂閱制成了穩定的營收，是數位轉型損益表上又一個領先指標，只要灌溉，就能從種子變成大樹。

數位轉型不可能一步到位

回首神基轉型之路，黃明漢強調，數位轉型必然從湊合的草圖開始，就像拼樂高，需要毅力一步步堆起來。就像神基早期剛開始做自動化時，整個團隊全走光，從零開始，十年後依然是一條好漢，目前使用機械手臂已超過五百支。

而數位轉型最重要的價值，是藉由改變既有流程，而有更多的可能性，不只省人力、省成本。就像神基已從節流效益，開始切入訂閱制、軟硬體整合，藉由數位工具創造出更多新效益。

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