好策略絕不是一連串「待辦清單」！從羅浮宮的玻璃金字塔，學找問題關鍵

有許多企業的領導人認為他們的職責是推促員工達成績效，但實際上不怎麼了解他們領導的事業的實質內容，一些領導人把策略視為企劃或財務工具，甚至是一長串的「待辦事項」清單。

所幸，有些領導人是技巧高明的策略師，他們能辨識、聚焦一個至關重要的挑戰或機會，研擬因應關鍵挑戰或機會的方法。他們能嗅出什麼事要緊，並且有能力把心力集中於這些課題。

他們不從某個熱門清單、顧問提出的矩陣、幕僚準備的PPT這3個選擇中，挑選出一種策略，他們不把策略視為「我們將來想達到什麼境界」的固定敘述，而把策略視為應付戰場上的挑戰，和出現的重要新機會。

棘手的挑戰並非僅靠分析或應用預設的架構來「解決」，一個條理清晰的策略性反應，是經由一個流程產生：診斷挑戰的結構、架構、重新架構、縮窄聚焦、類比參考以及洞察。策略不是多數人顯而易見、也不是演算法，而是洞察與判斷的產物。

羅浮宮的解決方案

貝聿銘為羅浮宮設計的新入口是找到問題關鍵點、繼而洞察解決方案的好例子。

法國政府在1984年決定翻新聞名於世的羅浮宮。羅浮宮原為一座城堡，始建於1200年左右，1546年法蘭索瓦一世（François I）改建成一座王宮。1793年羅浮宮又變身為一座博物館，到了20世紀則像是一座充滿房間與通道的迷宮，辦公空間太少又沒有像樣的公眾入口。時任法國總統密特朗（François Mitterrand）委託華裔美籍建築師貝聿銘設計一個解決方案。貝聿銘實地勘查後很快得出結論，廣大的中央廣場必須成為翻新工程的中心。

當時羅浮宮的中央廣場是個枯燥的停車場，貝聿銘設想開挖中央廣場，在下方設立新辦公室及儲藏室。那麼，出入口呢？貝聿銘不喜歡一座空洞的中央廣場，但與此同時，也不想豎立一座擋住周圍古典建築景觀的建物。

問題的關鍵點：建一個既能改造空洞的中央廣場、同時又不擋住古典宮殿景觀的出入口。

貝聿銘的設計洞察是在中央廣場中心位置建立一座透明玻璃建築，玻璃的概念意味著沒有平面屋頂，因為屋頂會扼殺部分景觀還會集塵。傾斜屋頂也存在相同問題。於是貝聿銘決定建一座透明的金字塔，這是一個出入口，在裡頭仍然可以看到周圍的建築，從外面看也不會擋住視野。貝聿銘決定了金字塔設計後，問題就得到解決。這其中涉及必須解決的、不計其數的工程、美學和政治問題，但在一座透明金字塔的大概念下，它們全都可以解決。

這設計一宣布立刻引發激烈批評，至今仍然有人討厭它，但羅浮宮的這座透明玻璃金字塔出入口獲得廣大讚譽，成為了巴黎前3大觀光景點之一。

棘手情況有哪些特徵？

棘手型問題有下列特徵：

問題本身可能沒有清楚的定義，因此研擬策略的工作有一大部分是探索「問題」，致力於辨識或選擇一個關鍵點。在許多棘手情況中，其實沒有一個特定的「問題」，只是感覺事情不對勁，或是感覺機會就在那。

多數時候，你不是只有單一的個目標，而是有一堆抱負，它們可能相互抵觸，通常無法同時達成全部。策略的選項也可能不是給定的，而是必須尋求或靠想像。專家們對各種提議行動的成效看法，也迥然不同，可能的行動和實際結果之間的關係並不明朗。

在「不確定真正的挑戰是什麼」之下，該如何應付棘手型挑戰，進而研擬出一個解決方案呢？不論是個人或組織，都無法同時把注意力聚焦於所有事情。因此「關鍵點」是問題與機會混合的重要組成部分，若我們把資源集中聚焦其上，幾乎就可以克服挑戰。

找出關鍵點是應付棘手型挑戰時的第一步。許多棘手型挑戰如同一個令人困惑與爭議的大雜燴，看起來像是有許多相互關聯的問題。如何梳理出問題的關鍵點呢？

1.收集（collecting）

列出一張問題、課題和機會清單，務必檢視所有課題，而非只檢視首先想到的課題。最初你對問題的了解並不完整，對可能的行動選項也受到限制，但你或團隊成員知道的絕對比立即能說出口的還要多。

2.分群（clustering）

把問題與機會分組。注意：每個問題不僅僅是一個問題，其實都可以再分解它們，分解後，再嘗試把相關的問題分類成群。

分群工作產生的類群有模糊的分界，這沒關係，我們的目的不是建立科學上嚴謹分群，而是要探索各種挑戰的性質差異：有些挑戰比其他挑戰更困難、有些挑戰與競爭有關、有些挑戰是內部課題、有些挑戰比其他挑戰更要緊、有些挑戰較容易解決、有些挑戰可以推遲至未來。

3.過濾（filtering）

做完收集與分群工作後，你會發現有太多的課題、問題和利益糾葛需要過濾。過濾工作的第一步是排序：把看起來急切的排在前頭，暫緩把注意力放在可以推遲的行動上。

篩選出急切的挑戰後，過濾工作的下一步是針對重要性和可應付性（addressability）評級。

● 重要性指的是，挑戰威脅到企業的核心價值觀、生存或代表重大機會的程度。

● 可應付性指的是，挑戰看起來可解決的程度。

可應付性的判斷較容易引起爭論，因為有一些挑戰很明顯可應付，有一些挑戰很重要、但相當難應付。

看起來似乎不容易應付又要緊的挑戰，值得大大注意。能不能把挑戰區分成幾個子問題？是否很像其他組織面臨過的類似問題？是否有人可能是這種情況的專家？什麼樣的變化可以改變挑戰的可應付程度？突破哪一個楔石限制（關鍵中的關鍵！）能使挑戰變得可應付？或者，更激烈的做法是，可以把這個要緊、但困難的挑戰分解成塊，再做一次收集、分群和過濾流程，完全聚焦於這個主題。

面對棘手型挑戰，不把它解析到只剩下一個關鍵點，會更難應付。無人能解決一個他們無法理解與抓住要點的問題。

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書籍簡介

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻