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老闆帶頭喊燒,員工聽命行事…這樣的戰隊,為何難做變革?

變革,是企業被動回應市場的結果。 (來源:Dreamstime)
撰文者:張敏敏
摘要

1.許多企業都想變革,卻未能釐清變革的定義。變革,是被動回應市場的結果,是為了生存不得不的做法,而變革成功最快的方式,是「模仿」。

2.台灣中小企業家數占整體99%,貢獻約54%產值,產業環境與國外相當不同。國外大型企業的管理經驗,不一定能套用於台灣業界。

3.台灣企業做變革,有6個盲點,包括:半途決定委外處理、威權式管理、企業主沒有讀書習慣、缺乏軍師團隊、忽略接班二代的變革武器、公司上下缺乏協作與共同語言。

什麼是「變革」? 這個高大上的字眼,征服了許多文章、演講、書籍封面,但至今所看到的答案仍莫衷一是。我決定從源頭開始尋找。

變革,「被動回應」市場的結果?

「變革」一詞來自英文「Change」。這個英文字,中文也翻譯成改革、革新、變遷、變動。在文獻上,最早對變革的定義,來自行政學學者Owen and Steinhoff(1976)的著作《在學校中的行政變革》(Administering Change in Schools),文中針對學校的行政體系進行研究,認為「變革」能改變組織任務、組織結構、組織目前採用的技術和參與成員等各方面。這兩位學者認為,所謂「變革」可以事先計畫,有系統、可控制地投入。只要事前規劃完整,徹底執行,就可以達到想要的目標。人定勝天的意思,相當濃烈。

30年後,工業3.0的網路時代來臨,學者Bruce and Scott(2000)提醒,「變革」並不一定是乖乖依照設定的計畫而走,更多的是非計畫性、是突發的,是「被動回應」(re-act)市場的結果,如美國911事件後的環境、2008年雷曼兄弟事件後的大金融環境。非計畫性的變革也因此是跳躍式的改變,和過去的經驗值切割,是一種為了生存不得不的作法。

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兩位學者建議,變革成功最快的方式就是「模仿」,去找業界的典範或標竿(benchmarking improvement),找到別人活下去的方法,然後減少自己的公司與標竿企業的差距。「變革」就變成一種「革命性的再造」(reengineering),需要針對公司內的流程重新思考,重新設計,以儘快「反應市場」。「敏捷反應力」是為核心,簡單而言,誰快速反應市場,誰就活下去。適者生存的意思相當強烈。

成功率低於10%!變革為何難成?

事實上,一波波的產業體質變化,從1990年代的網路時代,到2020的元宇宙時代,凡存留的企業,縱然提供大家成功典範,但令人焦慮的是,那,下一個成功的企業會落腳何處?而,企業如何才能長青?才能永續經營?我們到底還缺了什麼?讓變革的成功率不到10%。

根據經濟部《2021年中小企業白皮書》,以實收資本額1億元以下或經常僱用員工數未滿200人為認定,2020年臺灣中小企業家數為154萬8835家,占全體企業98.93%;中小企業就業人口數佔80.94%。銷售額23兆5555.13億元,占全部企業銷售額超過5成(53.99%)。意思就是,台灣的中小型企業已經占99%,貢獻約5成4的產值。相較於國外的大型企業管理經驗,顯然差距頗大。

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台灣企業做變革,6個盲點

台灣的產業結構和國外大相逕庭,因此國外理論是否適用在台灣,存有可議性。縱然如此,輔導OGSM的過程中,我和顧問團隊仍有幾個重要的觀察:

1.變革到一半,就沒了耐心和時間,因此想要委任

管理工作中,有兩個狀況不能委任:當主管與員工的能力相差過大時;攸關公司生存時。

我認為,領導者對於「變革」這件事的等級,應該與「攸關生存」的大事等同處理。既然決定要變革,就要做到底,凡事要親為。「變革」這件事,因此不能完全委任。

2.威權式管理,讓變革變得困難

另一種極端是,老闆習慣直接下命令,員工也習慣等老闆的指揮。老闆說,員工才做,此種威權式領導(Authoritarian Leadership),得不到由下而上的回饋,使得需要員工主動當責的變革,更容易失敗。

3.企業主沒有讀書的習慣,缺乏變革的底氣

我們發現,領導者習慣看書,習慣進修。公司有讀書氣氛,比較容易推動變革。當企業主有閱讀的能力和習慣,對新觀念的接受度也高,也容易在遇到困難時,有自己找答案的能力。

4.領導者只靠單兵作戰,缺乏穩定的軍師團隊

變革要成功,不能只有企業主一個人喊燒,他們身邊需要有軍師或團隊一起並肩作戰。既稱「軍師」,就代表這是位可以和企業主討論的人,所以層級不能低,資歷不能淺,要能熟悉產業、熟悉公司運作模式,更重要的是,要對員工有一定程度的了解。

5. 並非只能靠專業經理人,接班二代擁有絕佳的變革武器

這是因為,家族企業的接班人有創辦人的支持,既有足夠底氣,對變革也有新想法,因此只要第一代放手,第二代接班人就可以順勢進行變革。

6.公司上下,沒有協作及共同語言

通常,變革會需要工具、系統、技術支撐。就如2020年甫過世的奇異公司前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)即推動「6標準差」,透過設定等級及離差,校正、定義人才與技術。要讓變革成功,重點就是要把如OGSM的管理工具、系統、技術,變成員工的「新的例行」。

為什麼公司或個人需要改變?當然是希望追求更好,也希望能應付市場的要求。「改變」意味著對未來的不確定。所以,如何在變革路上走得穩健,團隊有修正及調控能力,才是變革成功關鍵要素。

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作者:張敏敏
出版社:商業周刊
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作者簡介

張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。

曾任職於多家知名外商集團,包括台灣歐萊雅集團(L'Oréal)、美商雅詩蘭黛集團(Estée Lauder)台灣分公司、日商資生堂集團(SHISEIDO)等,分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。
亦曾於豐田汽車(TOYOTA)、奧迪汽車(Audi)、賓士汽車(Mercedes-Benz)、雅虎奇摩(YAHOO!)、廣達電腦(Quanta)、精英電腦(ECS)、美商英特格(Entegris)、ZARA、安侯建業聯合會計事務所(KPMG)、索尼(SONY)、蘭蔻(LANCÔME)、Swatch集團、歷峰集團(Richemont)等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域,超過18年的實戰累積,著有《絕對成交勝經》。

責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂

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敏敏校長的管理學
張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理﹑商周CEO學院領導學程「變革管理」總顧問、佳音廣播電台「職場輕鬆學」節目製作﹑主持,以及臺灣大學商學研究所博士候選人。

曾任職於多家知名外商集團,包括法商歐萊雅集團(Loreal Group)、美商雅詩蘭黛集團(Estee Lauder Group)、日商資生堂集團(SHISEIDO Group)等,分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。

曾於光寶科技公司(LITEON)、美商英特格台灣分公司(Entegris)、美國瑪氏食品(Mars)、雅虎奇摩(YAHOO)、台灣佳能(canon Taiwan)、豐田汽車(TOYOTA)、賓士汽車(Mercedes-Benz)、ZARA、安侯建業聯合會計事務所(KPMG)、索尼(SONY)、Swatch集團、歷峰集團(Richemont)等外商及上市上櫃企業輔導及授課。

著有《絕對成交勝經》、《OGSM打造高敏捷團隊》、《OGSM變革領導》、《拒絕職場情緒耗竭》。


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作者:張敏敏

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