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年資1年的主管,怎麼帶10年老鳥?前台積電主管:一篇方法大全

資深員工配合度低下,有時並非「換一個人」就能解決。 (來源:Dreamstime)
撰文者:彭建文、侯安璐
彭建文專欄 2022.03.10
摘要

1.年資10年的資深同事,與進組1年的新人主管,兩者之間的相處摩擦、工作交辦狀況,有時不只是「換一個人」就能簡便解決。

2.本文提出6個建議方案:運用同儕壓力、定期定義工作範圍、適度工作輪調、邀請上下級參與部門會議、事先準備提問、以激勵類型驅動動能。

一天在企業授課結束時,兩位主管走到講台前,較資深主管輕推了年輕主管:你可以把這個棘手的狀況,拿來請教彭老師與侯老師。

年輕主管有些靦腆,他慢慢說出他的問題,大致如下:

1.資深員工不處理主管交辦工作,後續追蹤1個月,要不是沒有進度,就是隨便給了一個有很大錯誤的檔案交差。
2.這位同事對於交辦事項,總會回覆「這不是我的工作」「那不是我問題」。
3.再多給一點工作上的要求或壓力,這位同事便會跨級向上申訴,表示直屬主管的要求不合理。
(以下段落由對話呈現,A為年輕主管)

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動不了的老鳥,怎麼救?

我:他目前年資如何?你來公司多久了?
A:他的年資10年。我之前在別的部門,在這個部門當主管大約1年。
我:你們本來就認識嗎?這問題困擾你很久了嗎?
A:還好,不是很熟。這個問題大概持續半年左右,真的滿久的。
我:他的職位是工程師嗎?過去幾年,他的績效在他的職級算好嗎?
A:他負責管理現場作業員。績效算是一般。

我:一般你都怎麼處理?
A:我會接手他沒做完的事,最近開始要求他當責、權責處理,但會造成他的反彈。
我:所以現在塞給他工作,已經造成衝突了嗎?
A:沒有衝突,只是有點反彈,他會說,這不是他的工作.
我:你們有定期開會嗎?
A:有定期週會以及每日幹部會議,幹部6人,他也是一員。

一、運用同儕壓力

我:剛剛的對談,我是要確認一些現況。現在我提供你一些技巧。你可以確認其他5個幹部的意見,旁敲側擊其他人的想法,同時瞭解其他基層員工對的想法。如果你之前跟他的溝通都是一對一居多,現在就可以在部門會議上,將這件事搬上台面討論,讓同儕壓力對他造成影響。
A:曾經有他下面的人來反應過,他會情緒暴走、謾罵。其實我試過在會議上告知他,這樣月考績的表現不會好。
我:既然有做,就持續。再來,從關心角度,找他聊一下,好幾個任務交辦之後,成果都不如預期,是不是遇到什麼問題了?
A:這也做過。但他就一直是那種說話方式,說這就不是我的工作,然後閃人。

二、定期定義工作範圍

我:那我們可能要重新定義一下他的工作範圍,他腦中的框架可能跟你的不太一樣。可以問他,他認為自己的工作範圍是什麼。之前我還在台積電上班時,也會不定期檢視我們的工作權責,因為當組織變大或產能變多時,工作事項會變得龐雜。
A:我們部門以前確實沒那麼忙,事情沒那麼多。我可能要跟上級討論一下這事,現在的工作範圍不是很明確,可能有些任務不是要他下去做,而是要他跨部門溝通追蹤進度。

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三、適度工作輪調

我:工作輪調也是一個方法。
A:這之前我主管也提出過。他說「可以就直接把他調走,但你要找一個人重新練兵」,我那時沒有馬上同意,還想再試試其他方法。
我:好,工作輪調本來就是一種做法。管理就是要成事,如果可以讓能力強的人當你的左右手,就不用總是提心吊膽,不確定事情完成的品質或進度。

四、邀請上級、下級參與部門會議

我:溝通了那麼多次,都還是如此,我想重點還是在態度,對嗎?
A:是。
我:那或許可以試試冷凍他。讓他感受到,原本你在關心他、救他,現在態度有變,來觀察他後續的想法。另外,你的上一層級、下一層級,偶爾都能來一起開會。我之前在台積電,副理跟下面的人開會時,可以邀請上級經理列席,由你指派小主管報給經理聽。畢竟終究你會往上升,這幾個人終究有一位會接你的位置。這樣你們經理就會清楚看到,誰態度與工作表現好,誰不好。

五、事先準備提問

一旁的侯安璐老師,也從他的角度提供一些不同面向:在跟對方談話前,可以事先準備提問,讓雙方重新對焦。因為兩邊已經交手多次,對方比較消極,不會問也不太會主動說,因此要事先設計準備一些提問,然後適時停頓,才會有機會聽到他的思考脈絡,進到他的世界中,把他帶出來。

在討論過程中,如果對問題沒有共識,一方認為不是問題,一方卻堅持這就是問題,則可以用AIG方法對焦。可以問他:你認定的工作目標是什麼?你設定這個工作預計達成日是什麼?如果沒有達成,影響是什麼?這項任務的完成品質是什麼?就你目前看,現在有落差嗎?如果還有下一次,你會想要做什麼樣的調整?

六、以激勵類型驅動動能

此外,可以試著從個人的「激勵驅動類型」,激勵、引發他的動能。有些人是從正向追求驅動,有些人則是反向損害趨避驅動,驅動模式沒有好壞,只有類型不同。

舉一個簡單的例子,對方可能完全沒有任何的動力或動機去主動追求,但主管卻積極鼓勵對方爭取機會,這時就不會造成正面效果。若主管能換成對方的思維模式,以「避免更大風險」的做法作為訴求(如疫情正在讓市場快速改變,需要累積核心實力),更可能成功溝通。

最後,除了上述6點,也可以拉高格局,去思考:這件事真的只是這位單一部屬的問題嗎?會不會即使換了一位部屬,沒過多久,也會有類似的問題發生?如果是,有沒有可能從其他面向循序漸近去強化或補強?有沒有員工個人以外的問題(如流程問題、團隊問題)?這些狀況,是否可以從團隊的工作流程、使用工具進化、團隊整合、文化改善、主管本身領導效能等面向處理?

讓自己跳脫表象,回扣問題本質,這個問題的核心是希望提升團隊效能,協助公司的營運效率。從這個角度廣泛思考,還有沒有什麼可以再改善的可能性?

責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂

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彭建文專欄
彭建文

前台積電營運效率部門主管、斬獲「台積師鐸獎、卓越工程師獎」等殊榮經歷,受兩岸超過300個企業請託:協助企業轉型、微型輔導。

目前為「品碩創新管理顧問公司」執行長,整合台積電出身的講師群,以台積電精神DNA輔導各領域的企業再造巔峰。

20年輔導企業經歷集大成,融合台積電成功經驗、創新商業策略工具、兩岸輔導實務三大核心,獨家創辦PJ法,即《高效工作者的問題分析與決策》方法論。品碩創新授課輔導項目:問題分析與決策、創新思維與創新方法、BPR流程改善與創新、教練式領導、組織變革、持續改善,以及PJ法線上課

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