高層滿有願景，團隊卻「不想動」？台積電前主管：驅動組織有4招

前陣子，我受邀到吳淡如人生商學院Podcast，分享新書《思維的良率》。記得吳淡如院長在介紹我的時候，稱呼我為「激勵講師」，這個頭銜讓我嚇了一跳：奇怪，我怎麼不知道，自己是激勵講師呢？

後來仔細想想，這幾年，我在企業授課輔導，主要著重問題分析、解決PJ法、流程創新與改善、創新五大修煉等。這些項目本質上都是一種組織變革，既然要變革，就需要激勵同仁，做思考與思維的轉變。這樣說起來，還真的常常需要擔任「激勵講師」呢！

管理層滿有願景，執行團隊卻「動不起來」

而這件事，讓我想起了輔導企業的一段小故事：

有家立志成為「業內台積電」的公司，因緣際會找上了我們品碩創新來做輔導，希望我們協助建構持續改善文化的DNA。

當時，第一期培訓成員約30位，我們把成員們分為5組，學習系統性問題分析與解決的方法（PJ法）。開始輔導時，我就發現多數組員的表情不妙——大部分組員好像都是被逼來的，一臉心不甘情不願。

有一位學員就說，平時工作夠忙了，還要來參加輔導，簡直是增加工作負擔。還有一位學員私下來跟我說，他的團隊其實並不想做改變，因為現況很穩定，改變也不一定會更好。他還說，之前公司做過其他專案，做得也不太順利，許多學員都在忙著應付各種專案，整個團隊動能低落。

我相信，團隊動能低落，不只是單一企業的狀況。這十幾年，我在兩岸企業輔導，就看過很多動能不強、沒有熱情的企業。尤其在剛放完農曆春節、重新開工的現在，如何消除團隊障礙，讓團隊有前進動力，是一件很重要的事。

4個技巧，激發團隊動能

回到剛剛提到那家公司的例子，後來，我們安排了兩天的工作坊，以以下4個技巧，激發團隊組織動能。

1.自我定位同心圓：由內而外驅動力量

「自我定位同心圓」是一個凝聚團隊的小工具，可以用來驅動內在力量。這個同心圓的運作方式是由內而外地問「Why」、「What」、「How」。

舉例來說，團隊成員可以運用3個提問與回答，自我定位思維：

(1) 在團隊中，你想成為怎樣的組員？（Why）我想成為組長有力的助手。
(2) 過程中可能會遇到哪些問題或挑戰？（What）組長認為我的能力不夠。
(3) 針對這些問題或挑戰，可能對策有哪些？（How）主動協助組長工作，擔任副組長，跟在組長旁邊學習。

透過自我定位同心圓，由員工自己從內部驅動力量，散發學習的動能。

2. 讓員工主動參與：提供誘因

在組織中，每個人的工作都很繁忙，如果還要再額外做其他的專案，必須提供其他誘因，例如：只要做這個專案，部分營運工作可以移轉給其他同仁分擔。或者是，一旦這個專案成功，團隊成員就可以有額外的獎勵。畢竟這都是專案成員額外貢獻時間來完成的專案。

另外，任何一個專案開始之前，一定要跟團隊成員充分溝通，如：為什麼要做這個專案？這個專案對組織有什麼樣的效益？建議可以舉辦團隊共識工作坊，在開始前充分溝通，讓整個團隊成員對於此專案有一定的共識與凝聚。

3. 讓員工擁有成就感：績效、公開表揚

記得之前在台積電工作的時候，每年都要做持續改善專案（CIT活動）。有一年，我在持續改善專案得到第一名，隔天公司信件就寄出比賽名次名單，我也陸續收到很多同仁寄來的感謝信件，那剎那間，真的會感覺一切的辛苦都有所值。

這些專案與比賽名次，雖然沒有直接與績效掛鉤，但主管都看在眼裡，不只能為印象分數加分，有時也會成為當年度績效的額外給分。

先前輔導過的另一家企業，則是會在專案競賽結果發表後，開放同仁讓家屬一起來公司，見證同仁的競賽成果和榮耀。這樣子的效果真的很好，不是多花錢就可以買到，而這樣子的記憶，在員工的心裡，一輩子都會被回憶與流傳。

4. 讓員工感受到成長：提供成員的專業技能

專案是很棒的學習場域，但不能只叫同仁做專案，卻不給任何資源。指派專案，同時提供必要技能與資源，才能讓同仁感覺到自己有所成長。

一般來說，我們會把要完成專案應該具備的技能列出來，同時表列專案成員現階段具備的技能，兩相比較，就可以發現一些缺口。這個時候，組織或部門負責窗口，必須尋找這些缺口的學習資源，讓成員可以在專案的過程中學習與成長，並且完成此專案。

要讓團隊有前進的動力，必須學習消除團隊的障礙，因此每個團隊都要認清，團隊或組織中有哪些障礙妨礙了前進，必須把這些障礙一一排除。

任何一個組織、團隊的領導者，都可以學習這篇文章提到的激發團隊動能技巧，我相信團隊會慢慢改變，也許一開始不那麼快，但只要走在正確的道路上，團隊的動能就會慢慢被激活起來。

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉