績效設計符合人性讓So Nice 數位業績成長一百倍

《商業周刊》在1597期曾經報導So Nice 數位轉型故事。2015年，李宥宏二代接班，啟動數位轉型的策略是希望透過App取代實體會員卡，將老客戶轉移轉到線上消費。然而，馬上就遇到「線上與線下新舊通路的衝突」。

關鍵提問 1.〉

這也是數位領導力課程上，許多學員最關心的問題。疫情之後，實體通路紛紛增加在App、官網與電商平台上的投資。但第一步就卡關：「店員不願意說服消費者下載App、增加線上消費，給獎金也推不動！」

「因為這個設計不符合人性！」李宥宏直指，舉例來說，店員說動顧客下載，一次就給一百元獎金，表面看起來，下載100個就可以賺一萬元，很合理；但是事實上，店員每鼓勵一個顧客下載，就犧牲了日後的業績抽成，因此不會有店員想做。

他分享So Nice經驗：2015年剛推數位轉型，一開始就考慮到，店員可能擔心App搶走顧客，因此設立了「推薦人獎金」，只要店員讓顧客下載App，　這個客人就算是店員的。線上的消費店員也可以抽成。這個制度看起來更符合人性了，但事實上，只在初期推的時候有效，後來很快下載數就減緩。

原來，店員今天賣了多少業績，賺多少錢，在線下都經過他的手，清清楚楚；但是線上購買是系統統計，店員不能馬上看到，賣得多也沒有立即的激勵，做著做著就沒有勁了。

李宥宏發現後，從兩方面來解套。第一步是：開始「洗腦」。他觀察，有個六十歲的店員，說服了上千名顧客下載。這位店員堅信：「App可以提供顧客方便，有更好的消費體驗，對顧客好的東西當然要推。」也就是說，店員不見得只受短期績效獎金激勵，也非常在乎顧客關係。

他一方面舉辦年度大會，找這位店員作見證，說服其他人；另一方面將業績獎金提高到1.5倍。攻心加上實際的經濟誘惑，很快VIP下載App比率就衝破了七成。

「如果績效推不動，很可能就是哪個環節有不符合人性的設計，」他點出關鍵。

關鍵提問2.〉

跟許多實體通路起家的企業不同，信宏國際的組織並未另設電商部門，獨立於實體通路的管理之外。所以也沒有線上與線下部門互搶資源的衝突。

「對於消費者來說，他面對So Nice時，不會認為有線上與線下的分別；所有的制度與績效設計，都要幫助顧客更方便。」

然而，許多傳產之所以成立單獨的電商部門，是擔心實體部門員工不熟悉電子商務，直接負責線上銷售，既有業務會受到影響，新業務也做不好，線上與線下部門往往分開，各有業績指標，方便管理。

So Nice 從2015年推動數位轉型以來，已經培養了一批年輕團隊，他們負責以專案方式，推動線上與線下整合。

李宥宏指出，實體門市走到線上，最大的挑戰在於，圍繞著顧客，會有很多服務與體驗的斷點。顧客不會在乎是在線上還是線下解決問題，所以績效指標與組織設計，一定要能夠幫助顧客有更好的體驗來設想，從人性出發、設計績效指標與組織，才能有效調和內部利益衝突。

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