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撤掉CTO、解散IT部門⋯科技巨頭為何這樣做?一篇乾貨長文

「去IT部門」的討論行之有年,有公司選擇打散IT部門,也有公司反其道而行。 (來源:Dreamstime)
撰文者:徐曉飛
網民肥皂箱 2021.12.20
摘要

1.日前,《華爾街日報》刊出一篇名為「是時候砍掉IT部門了」的文章,隨即引起產業熱議。獨立存在的IT部門,正在從大公司消失嗎?

2.該文指出,獨立的IT部門會阻礙公司業務的敏捷創新,而拆分IT部門,讓工程師分散進入各業務線,能更靈活地支持業務需求。

3.事實上,「去IT部門」的討論行之有年,有公司選擇打散IT部門、裁撤CTO,也有企業選擇反其道而行。本文以華為、騰訊、京東為例,分析IT部門在組織中的調整策略。

獨立存在的IT部,似乎正在從大公司消失。

近期,一篇名為「是時候砍掉IT部門了」的文章被《華爾街日報》刊載,給這趨勢添了一把火,隨即引發了業內熱議。該文由MIT史隆管理學院科學研究長Joe Peppard撰寫,核心思想是:現有公司內設置「獨立IT部門」的組織模式,阻礙了公司業務的創新、敏捷、以客戶為中心和數位化轉型。一些先進公司已經將集中式的IT部解散,選擇把IT人員分散建在業務上。

事實上,這樣的觀點並非第一次出現,類似的實踐也早已有之。當前大部分科技公司,早期都是按照職能來劃分部門,這其中IT部作為重要的組成分支,自然和產品部、人事部同屬於公司的獨立一級部門,部門領導者CTO或CIO直接向CEO匯報。

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但隨著業務線和產品線的增多,一個獨立的IT部往往無法及時靈活地服務所有產品線,因此不少公司也經歷了「去IT部」的組織變革:肢解掉該部門,把工程師們發配到各個業務線上。只不過有的成功,有的因此殞命。針對IT部的去留,以及IT與業務之間的組織關係,一直以來充滿爭議。

IT部獨立集中化,企業更容易合力辦大事,實現重大技術創新,完成徹底且高效的轉型。而拆分IT部,讓IT分散在各個業務線上,則對業務創新層的技術支持更加靈活。集中力量辦大事vs高頻率的漸進式創新,前者的劣勢就是後者的優勢,後者的劣勢也是前者的優勢。

目前我們所看到的大部分網路公司,早已沒了獨立的、服務全公司的「集中式IT部」,相應也撤掉了CTO的崗位,即便存在,CTO的象徵意義也大過實際效用。而保留集中式IT部門的企業,有兩個極端:一種是剛走完或正走在資訊化階段的傳統產業巨頭;另一種則是像Google和Facebook這樣的科技領導企業,兩家公司至今依舊保留了獨立且話語權巨大的IT部,其負責人直接向佩奇和佐伯格匯報。相應的,Google前CEO施密特也曾明確反對「去IT部化」的組織結構。

為什麼越來越多的公司選擇打散IT部、撤掉CTO?又為什麼有些公司選擇反其道而行?

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本意提升效率,結果滅頂之災?

長久以來,大量公司都在忍受著一種痼疾:職能型組織架構下,各部門承擔各自的功能,各部門內部溝通暢通無阻,但跨部門間如煙囪般彼此隔離,相互溝通協作不暢,組織效率大幅折損。尤其最近幾年,數位化浪潮下,面對瞬息萬變、多元複雜的市場需求,IT與業務之間的部門牆尤其是讓傳統企業痛苦不堪。究其原因——

1.獨立的IT部門在日常運作中,與業務部是「合作夥伴」而非利益共同體,IT部的工作成果是按自身預算達成或項目驗收來衡量,不與業務部績效掛鉤,導致IT配合業務的積極性不高。
2.業務部很難提前預見到業務的數位化需求,而IT部的預算卻是至少提前1年就得審批,供需脫鉤,IT建設無法敏捷支持業務。
3.由於技術人員長期脫離業務場景,缺乏足夠的行業know-how,在實現需求時,往往要先花大量時間去了解業務邏輯,導致交付周期延長。

鑒於以上痛點,一些公司幹脆把原有的IT部門解散,將人員全部下放到各個業務部門,讓各業務部擁有自己的IT團隊,隨時解決各種問題。

砍掉IT部,把IT建在業務上,直接打破了部門牆,提升了效率,但也埋下了兩顆「定時炸彈」:

1.遇到重大技術迭代的新浪潮時,公司無法集中所有IT力量All in,可能因此錯失最佳轉型時機。
2.業務部門擁有完整的技術團隊後,大致就滿足了自成一派的條件。隨著業務發展,各業務線可能會自掃門前雪,將部門利益至於公司整體利益之上,出現「諸侯割據」的亂象。

在第一個問題上,一位曾在多家巨頭企業擔任技術高層的專家表示,中國的技術部門永遠是業務的支撐者,哪裡需要、補哪裡,哪裡有鍋、背哪裡,很難像Google的工程部一樣,成為產品部門的第一推動者。

「一個關鍵因素是,過去20年,中國多數工程師水準是比較差的,即便是BAT這樣的企業(編按:指中國互聯網三巨頭,百度、阿里巴巴、騰訊),堆積了20多年的程式碼依舊像垃圾一樣,要在這基礎上,持續做出能產生實際效益的技術創新,難於上青天。這時候,要嘛重做一遍地基,把架構、系統、程式碼翻新一遍,要嘛幹脆另起爐灶,把新業務搭在新技術體系上。」

而在這一過程中,只有CTO領銜的獨立IT部門,才有可能將之有效地落實到位。讓分布在各個業務線的技術團隊,帶著各自利益立場,臨時組合起來去執行,顯然不現實。

擁有獨立IT部的企業更易恪守長期主義,也更能以長遠眼光和大局觀看問題,把握住時代大勢。而如果技術全部建在業務上,各部門沒有動力去配合其他產品線。技術本身是長期之事,一旦淪為純業務支撐,必將會進入短視的惡性循環。當產業整體下行時,技術積累和數位化能力不足的企業,管理和經營上的致命弱點,便會暴露而出。

而在第二個問題上,去IT部門化,將直接加速企業的諸侯化。一個知名的慘痛案例是:發明了Java的昇陽電腦,在公司發展一片大好時砍掉了IT部門,結果導致整個公司分崩離析。

Google前CEO施密特曾在著作《Google模式》中寫道,早期他在昇陽擔任CEO時,隨著業務越來越複雜,公司決定調整組織架構,分設多個業務單元,稱為「行星」,每個「行星」獨立運作,人員配置五臟俱全。但由於自成一體,自負盈虧,各單元各自為政的情況越來越嚴重,甚至認為集團的戰略與己無關。最終,昇陽的行星組織結構,對企業的生產力造成了重創,使其在最巔峰時轟然隕落。

前車之鑒令人扼腕,也足以說明組織架構的調整絕非易事。調整得好,如獲新生,調整不好,則是傷筋動骨、元氣大傷,甚至死路一條。面對這一難題,中國科技巨頭也基於各自的發展軌跡給出了不盡相同的複雜回應。

華為的一劑猛藥:軍團模式

華為是砍掉IT部的一派,但比之更為激進。

2010年,在吃了多年IT與業務的協作之苦後,華為開始採用專案型組織,讓業務人員和IT人員組成一個專案組,去解決特定的問題,解決完後,專案組解散。但項目組的臨時性,導致專案得來的經驗無法沈澱為公司能力。

為了解決能力流失問題,華為再次優化組織,確定了「業務IT一體化」的組織模式,成立企業事業群、營運商事業群、消費者事業群。按照規定,技術必須懂業務規則才能施工,業務必須和技術的流程相配合,技術與業務進一步融合。

但沒幾年,又遭遇了瓶頸。隨著數位化轉型加速進入深水區,傳統政企機構急需全方位、長周期的「雲-管-端」一體化改造,此前各事業群單兵作戰的模式難以滿足這一需求。與此同時,華為受美國打壓持續加重,如何集中力量,在產業數位化上快速破局、從而活下來,變得迫在眉睫。

這樣的背景下,2021年華為開始創建「軍團」模式把各事業群/事業單位等核心部門的將才,整合到海關、公路、能源、太陽能等一個個以細分場景為單位的獨立部門中,為客戶提供一套更全面的解決方案。不僅僅是技術和業務的融合。任正非曾在接受媒體採訪時表示,「華為的軍團是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門,縮短產品進步的周期。」同時,為了讓軍團擁有較大的獨立權,任正非賦予了華為軍團與事業群等同的部門地位,同屬集團一級部門。

不難看出,華為的軍團模式,要比砍掉IT部、把技術建在業務上,更為激進。這樣組織調整,更像是短期應急的一劑猛藥。

華為的軍團模式或許局部、短期最優,但長期隱患很大。雖然在初期階段,有助於在幾個垂直領域集中火力做深做透,緩解生存之急;但從長期看,急攻於增長而大量放權,極有可能造成放出去的時候是「軍團」,收回來的卻是「王國」,幾大軍團配置越強,地位越高,其發展壯大後「失控」的可能性也就越大。

騰訊的折衷產物:TEG

2005年,騰訊上市第二年,該公司迎來了首次重大組織變革。在此之前,騰訊的主要業務相對集中,內部組織是按功能模塊劃分的,比如,開發、設計、市場銷售各自成一部,每個部門同時支持多個產品。但隨著新業務越來越多,速度就成了第一生產力,因此騰訊將公司以事業單位區隔,盡可能把所有一線資源進行切分,分別歸類到各個事業單位。本質上與「去IT化」如出一轍。

但不同於其他企業的完全拆散,騰訊在IT組織架構採取了一個折衷方案:在六大事業群裡保留了一個類似「獨立IT部」的技術工程事業群(TEG)

消息人士透露,早年,騰訊前CTO張志東在任時,與世界上所有的CTO一樣,時常與技術線、業務線高層主管產生分歧。曾在某項所有業務必不可少的技術部署上,張志東認為應該由集團IT部統一管理,給各個業務線做支撐。而另一派代表則認為,該技術團隊應該打散,融入至各業務線當中。這樣的爭執不只一次發生。

如前所述,兩種模式各有利弊,但多數企業為了更加敏捷,在發展最迅猛的階段,選擇了分散式部署。騰訊也不例外。但不同之處在於,騰訊將IT團隊一分為二,其中3至4成的研發人員組成了TEG,而剩下的6至7成的人員分散在其他5個以業務為主導的事業群。

現在回看,儘管騰訊選擇了分散式IT管理,但對其缺陷也做了提前預防:組建了現在擁有1.3萬多人的獨立技術事業群TEG,一方面為騰訊思考和推動更為長期的基礎建設之事,另一方面為各大事業群提供核心技術組件。

「騰訊讓TEG獨立於業務體系的最大作用之一,是透過掌控其他事業群的核心技術命脈,給他們拴上一個鐐銬,相當於一種變相的卡脖子。」業內人分析道。

搖擺的劉強東與京東

不同於華為軍團的徹底、騰訊TEG的折衷,京東在技術這件事上,走過了一段頗為搖擺的曲折之路。

京東以電商業務起家,是先有業務,再招人做技術,成立後很長一段時間裡,都將技術定位於業務的輔助,重視程度有限。據《決戰618—探秘京東技術取勝之道》一書,2008年京東618正式推出的第一年,京東備戰的技術人員仍是個位數。此後,隨著業務增長,2014年上市後,京東的業務翻了1萬倍。這時候就遇到了棘手的問題,大促銷的時候容易出現當機之類的問題,當時在電商領域非常普遍,需要解決。

在公司上市前夕,劉強東及京東內部對技術定位產生了動搖,愈發感到需要一個強大的IT部和CTO,聚集業內頂尖的工程師和研究專家,讓技術成為業務的開拓者,反向推動公司實現跨越式發展。此外,對於謀求上市的京東來說,一家科技公司的估值空間顯然大於零售公司,弱化零售屬性,強化科技色彩,更能討好資本市場。

在IT部的建設上,京東的第一個動作就是找一位傑出的CTO。京東歷史上,只有過兩任CTO。2012年,首任CTO來自Oracle的王亞卿,但王亞卿待的時間不長,1年後就掛冠而去。

王亞卿離開後,劉強東沒有扶正從2007年起就跟著他一起闖蕩的技術副總裁李大學。李大學唯一的問題是,沒有光鮮的履歷,也就是沒有劉強東要的面子。但李大學的裡子很強,於是李大學就頂著技術副總裁的頭銜,做著CTO的事。

2014年京東上市後,李大學向劉強東提出退休。就在此時,雅虎裁撤在中國的全球研發中心,京東就此盯上了原雅虎全球副總裁、雅虎北京全球研發中心創始人暨總裁張晨。有一說法是,京東最開始只想要張晨這個人,但當時追逐張晨的不只京東一家,加上京東剛上市,財大氣粗,因此就答應了張晨帶團隊跳槽的要求。簡單說,京東最開始追逐張晨,更多是出於面子的需求,而後才有裡子的考慮。

2015年3月,張晨先是擔任京東集團資深副總裁,負責京東商城技術研發體系工作,半年後被任命為CTO,開始對技術部門大刀闊斧地改革。在他的主導下,京東得以把技術部門從業務部門剝離出來,成為一個單獨的技術大體系。該體系主要包括兩部分:一是核心技術研發團隊,包括雲端、大數據、AI等技術團隊;二是應用技術研發團隊,主要服務於京東商城業務。兩大團隊直接從屬於CTO大系統。

張晨上任後的一系列戰略,讓外界看到了京東在技術上的決心,不僅吸引來了諸多工程大神,更是在2018年前後,成功引入了周伯文等10多位知名AI科學家。據消息人士透露,京東在2015年至2019年給頂尖技術人才開出的薪資,遠高於BAT。

集齊以張晨為代表的工程團隊和周伯文為代表的研究團隊,劉強東期望京東可以由此建立起一個強大的獨立IT部,實現從「技術輔助業務」到「技術驅動業務」的蛻變。

然而,這些動輒千萬年薪的工程大牛和科學家的到來,並沒有為京東帶來實質性的業務提升,數十億計的投入收益乏善可陳。對此京東內部進行了深度診斷,得到的結論是:京東這十幾年來,技術跟著業務走的開發模式,致使IT架構比較混亂;其次,過往一線工程師的水準較差,堆積的大量程式碼如同屎山。這些都是歷史問題和程式基本功,不是技術大神能直接解決的問題。很顯然,讓這些重金請來的科學家直接到業務一線去提高研發水準,並不符合現實,但放著這些科學家們,讓他們只是發論文、參加學術會議也不對。

走到這一步,京東的「強大的IT部美夢」其實已開始動搖,隨後便開啟了一系列組織架構大調整,那一時期,張晨等工程派領導者相繼離職,而科學家們全部劃入京東科技,主做對外賦能,與京東的原有業務離得越來越遠。現在的京東似乎又回到了老路,於他們而言,技術更適合生長在業務上,但難以為之開疆拓土。

因時因勢,循環往復

企業對IT部門的調整大致有兩大方向,一是向內收縮的防守型,二是向外擴展的進攻型。前者是從各業務部抽出技術人員,建立集中的IT部,扮演類似技術中台的角色;後者是將IT部人員下放到前端各業務部門,砍掉中間層,增強業務敏捷性。

就中國科技公司而言,很多都是以業務起家,創始初期走的都是技術建在業務上。當產品成熟穩定後,往往會透過建立集中的IT部門來進行統一管理,為下一步發展打技術基礎;而一旦體量到了大而難倒時,又會肢解掉IT部,把其分散在需要迅速叠代的業務線上。當業務線變得龐大強勢時,集團又會通過收編IT部,來削弱「諸侯」的勢力,鞏固權力……

「建」還是「砍」,關鍵在於對市場和時機的判斷,這也是一切組織調整的原點。但反過來講,收權後雖然可以避免各業務部擁兵自重,但一個大一統的IT部也會造就更大的官僚系統,而授權後也可能會因為重複建設而加重成本浪費。這些都加劇企業組織調整成為一個受多重因素作用、因時因勢的動態複雜過程。

也正因如此,企業們才不得不在收權和放權、裁撤與新建、短期效果與新問題之間,一次次地反覆折騰,難以給出一個一概而論的確定性答案。

*本文獲「雷鋒網」授權轉載,原文:大公司該不該砍掉IT部?

責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂

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