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用錢留人,只會害自己陷於兩難?紮實的「留才功夫」,首重三件事
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用錢留人,只會害自己陷於兩難?紮實的「留才功夫」,首重三件事

(來源:Dreamstime)
撰文者:郭憲誌
郭憲誌專欄 2021.10.04
摘要

1.多數主管聽到員工提離職,第一反應都是內心思量「要留vs不留」,接著才會詢問離職原因。

2.根據經驗,會願意留下、在原公司工作的人,只佔一成。換句話說,找出離職主因、釐清這會不會是讓團隊無以為繼的因素,才是應立即採取的措施。

3.馬雲曾說,員工離職不外兩個原因:錢沒到位、心裡委屈。但離職調薪的做法,恐讓主管陷入兩難處境。

4.針對離職「心理層面」因素,本文整理3個關鍵:工作內容與期待不符、個性與價值觀衝突、無法認同主管的領導風格。

兩週前,​​Hanson和May在電梯口不期而遇,眼神間帶著一絲不安和訝異,沒想到,這時老闆Ken也走來等電梯,還開口問道:「你們兩個人要一起出去嗎?」Hanson連忙否認:「沒有啊!我是要去客戶那裡作結案簡報,和May沒有關係。」May則一臉尷尬,似乎覺得Hanson撇得太急了點,靦腆地點了點頭。

事隔兩週,Ken同時收到Hanson和May提出的辭呈,他才豁然驚覺:原來兩人當時是約好了一起去一家競業面試,取得正式錄取通知後,便雙雙提出離職申請。自己不僅沒有及時發現,更摸不清頭緒,自己是哪裡做得不對?為什麼團隊成員總是留不住?甚至會互相串聯離開?

只見Ken急忙把Hanson找進辦公室,Hanson一走進來就表態:「老闆,我的層級沒有達到要簽競業限制的標準,我沒有違反公司的規範喔!」

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Ken和緩地說:「我不是要質疑你,只是想和你聊一下,為什麼想離開?目前的工作哪裡讓你覺得不好?有沒有我們可以改善的?」

Hanson顯然卸下了心房:「老闆,坦白說,接下來會提離職的應該不只我們兩個,你可能要有心理準備。」

Hanson接著娓娓說出了一連串他想要脫離現職的原因,Ken這才發覺:自己並不了解團隊成員心裡的真正想法。

雖然他每次都會花非常長的時間和成員溝通,但回想起來,多數時間都是自己在說,或是同仁提一個問題,他就不厭其煩地重複述說自己的想法與要求,卻沒有真正細問過同仁的看法和期望。等到團隊成員迎來離職潮,他才發現,他們根本沒有聽進自己的想法,也沒有真正接受。

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為什麼你的團隊留不住人?

我們接到部屬提出離職的時候,第一個直覺反應會是什麼?其實大多數主管,第一個想法都是:要留?或不留?其次才是:為什麼同仁想要離開?但平心而論,一位員工正式跟主管提出離職要求後,其中超過7成會依原計畫離開,另外2成會拖延一段時間,只有不到1成的人會恢復到穩定在原公司服務的狀態。所以,比起考慮要不要留這一位同仁,更重要的是找出他真正想要離開的原因,釐清這些原因會不會是造成團隊無以為繼的重大影響,同時要立即採取應有的措施改善。

當然,許多主管會面臨的挑戰是,離職同仁大多不願說出離開的真正原因,但是我們千萬不能夠因為這樣,就像是將頭埋進沙土裡的駝鳥一樣,忽視了真正的問題。因為沒有找出根本的問題,你帶領的團隊會持續不斷重複發生相同的狀況,最後導致整個團隊瓦解。

除了錢沒給到位,還有什麼原因留不住人?

如同馬雲那句大家耳熟能詳的名言:「人想走兩個原因,一是錢沒給到位,二是心受委屈了。」但若是人想走你才要加錢給他,你將會面臨的兩難是:組織其他人是否也要一視同仁地加薪?不給的話,可能會變成會吵的孩子有糖吃的不公平現象。

因此,提出離職才做的調薪動作,既危險又未必有效,更該關注的問題應該是:究竟心受了什麼委屈?追究員工離職的心理層面因素,可以明確的歸類出以下的幾個關鍵:

一、工作內容與自己的期望不符

會造成這樣的認知差異,有很大的可能是因為公司的用人單位在招聘的階段,就沒有確實或誠實載明工作內容與要求,如果再加上招募過程缺乏有效的過濾,任由用人單位主導,很容易就會因為急於招到人,刻意忽略彼此之間的期望落差。

要解決這樣的問題,就必須從用人單位的主管落實提出「工作說明書」(Job Description,JD),HR事先審查JD,並在面試時協助誠實告知應徵者工作內容,才能夠有效防範發生這樣的狀況重複發生,用人主管應該也要有這樣的認知:「先把人騙進來」補足人力缺口,這樣的做法是不能長久的,人員因為工作內容期望落差而異動頻繁,不僅無助於提升組織的效率,更會降低效能甚至是增加其他團隊成員的負擔。

二、個性與價值觀的衝突

多數的「工作說明書」或是「職缺說明」都只有對一般性條件提出要求,例如:年齡、性別、學歷、專業技能、工作經驗⋯⋯卻鮮少針對工作該具備的人格特質做說明,或揭露企業的核心價值與文化讓應徵者理解,更不一定會優先錄用擁有同路價值觀與文化的應徵者。

簡單地說,多數企業的招募都偏重在執行工作的能力與經驗層面,希望能夠找到所謂「即戰力」,迅速為企業帶來效益,卻忽略了招募進來的新血是否能夠具有長期與企業共同成長的潛質,最終形成不斷訓練新人,卻為其他企業所用的窘境。因此,用人主管要清楚知道,招募目標是要找到最適合這一個職務的人,而不是主觀條件最棒的人。要找到的是最能融入這個工作且喜歡這份工作的人,而非能力絕對能夠勝任,卻未必能夠久任的人。

三、無法認同主管的領導風格

其實僅只是一面之緣的面試,主管很難確認應徵者所有優缺點,所以必須透過有系統的面試方法來協助。反之,應徵者更沒把握自己是否能跟到一位能合作融洽的老闆,多數的主導權和最終的結果,仍掌握在主管這一方。

因此,作為一位帶領團隊的領導者,我們必須理解:與我們合作的同仁,面對的是一位領導者,部屬要改變主管是困難的;但作為領導者,則是帶領多位部屬,主管不能期待每一位部屬都和自己的個性、喜好、做事方法一致,但主管卻應該盡一己最大的可能,讓多數的部屬能夠認同、接受自己的領導。

所以,我常說擔任主管就像一份傳教工作,神父不會只選擇自己喜歡的信眾佈道與傳播教義,而是會嘗試用各種不同的方法讓最多的信眾願意跟隨自己、接受與理解宗教的意義。如果我們所在的教區,居民是白領居多,就要用比較文雅、具有典故啟發的經文來佈道,若是所在的教區是勞動階層居民為主,則要懂得用生動活潑且易懂的宗教故事來與大家分享。我們的目的,是傳播讓大家能懂、能接受宗教教化的真諦,而不是彰顯神父本身的深厚神學涵養與能力。

當一個高高在上的主管其實不難,但要成為一位真能和部屬打成一片,可以贏得部屬尊敬的老闆則非常不易,放下身段,且能因人而異的地與同仁真誠互動,是避免因領導風格導致人員流失的最好方法。

總體而言,員工的心永遠都無法徹底摸清,組織的人員更迭也是一種常態,主管不必刻意迎合每位不同的員工,但重要的是自己是否清楚你需要什麼樣的團隊成員?你是否堅持用對的人做對的事?而你又是否以對的方法來與同仁互動及領導他們?如果都對了,團隊一定就會逐步向穩定與成長的方向發展。

責任編輯:李頤欣

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郭憲誌

郭憲誌

遠傳電信副總經理,兼任 數聯資安總經理。國立台灣科技大學管理學博士。

曾任職於 東元集團 東訊(股)公司、遠東集團 速博電信(Sparq)行銷部門協理。2004年加入遠傳電信集團,歷任 遠傳電信資深業務協理、業務副總經理、企業產品管理 副總經理,有豐富的團隊領導經歷,擅長組織管理、目標管理與策略發展。

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