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服務重要還是產品重要?從「海底撈」市值暴跌看:無法兼顧時該怎麼選擇?

海底撈 (來源:Dreamstime)
撰文者:Reliis
網民肥皂箱 2021.06.28
摘要

1.海底撈的優勢特色:餐飲服務的標竿(顧客滿意度和KPI掛鉤)、師徒制分潤制與明確的晉升機制、充分授權及強大的原材料供應鏈是海底撈的優勢特色。

2.但服務也成為海底撈的雙面刃,服務太好沒有上限久而久之導致價值感崩跌;另外,海底撈以「賣服務」為主打沒有「代表菜」,在消費者心中留下模糊印象。

3.在企業成長的前提下,服務導向的門檻較高且較有侷限;反之,產品複製相對穩定且創新性高。

4.海底撈賣服務為其特色並為其設下高門檻,但同時也因服務的可發展性相對受限而成其困局。

不知道你有沒有留意一個現象?好不容易熬過疫情的知名火鍋品牌「海底撈」,近半年股價從二月份的83.55港幣、至今只剩37.5港幣(編按:作者截至6/23)。而上了中國熱搜的標題則是「海底撈暴跌近2000億,『極致服務』的牌不好用了嗎?」

海底撈市值蒸發上中國微博熱搜第一名
海底撈市值蒸發上中國微博熱搜第一名 (來源:微博)

與市值暴跌形成鮮明對比的是,海底撈依然瘋狂的展店。根據海底撈年報顯示,海底撈的分店數:

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  • 2019年:774間
  • 2020年:1,328間

據說2021年會持續擴張。然而在擴張的過程中,海底撈也遇見了幾個狀況:

  1. 平均翻桌率下降:4.8次下降到3.5次。
  2. 平均客單價增長:達到110.1元民幣,較去年同期成長4.66%。
  3. 人力成本:海底撈總員工數13萬人,平均員工成本為年薪7.38萬元人民幣(合台幣約31.5萬),員工成本(包含工資、津貼和福利等)達到96.76億元人民幣,佔比為33.8%,較去年同期上升了3.72%。

問題來了:即使有狀況,但一個持續成長中的頭部品牌,為什麼會被資本市場看衰?先看海底撈的優勢。

海底撈的優勢特色

1.服務

海底撈=餐飲服務;餐飲服務=海底撈。海底撈成為餐飲服務的標竿,成為全中國餐飲企業的楷模。

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2.師徒制

海底撈的師徒制非常有名,新店長是由老店長培養,搭配師徒利潤分享機制,以內部晉升為主的機制豐富了海底撈的人才儲備庫。

3.分潤制

上面提到基於師徒制的分潤機制,據了解大致如下:

(1)A級店面的店長才有資格帶徒弟

(2)帶徒弟的師傅,薪資分為「基本薪資」和「浮動薪資」。浮動薪資有兩種選擇:(a)自身餐廳利潤的2.8%(b)自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%,如果選擇b方案,那徒弟、徒孫的表現直接跟師傅掛鉤。

4.放權

對員工充分授權,免單、送禮物、送菜品等服務,全讓員工自己決定。

5.晉升機制

海底撈的內部晉升機制(據說)公開透明,加上薪資水平高,激勵性強。

6.顧客滿意度與考績掛鉤

讓以客為尊、客人滿意成為最重要的KPI。

7.強大的原材料供應鏈

這點比較特殊,許多人可能不知道海底撈有間姐妹公司「頤海國際」,專攻火鍋料,2013年獨立,2016年在香港上市,2020年營收53億人民幣,非海底撈的業績佔70%,目前股價51港元,比海底撈還高。

是海底撈為什麼可以快速擴點的重要支持。

服務的雙刃劍

以服務聞名的海底撈有一個弔詭的處境:因為服務太好,所以總在服務上被坑。過去就多次發生過「消費者故意找渣,但海底撈還是息事寧人」的事件,此外因為以服務為重點,顧客的注意力高度聚焦在服務上,期望值無止盡的提高,久了反而習以為常,讓價值感崩跌。

還有一個弔詭的點是:海底撈沒有代表性的招牌菜。蝦滑有名、手打撈麵有名,但都不算可以代表一個品牌的菜色,這也讓海底撈在消費者心中留下一個模糊的印象:「蠻好吃的,服務很好。」

但以同為連鎖的國際企業來說,麥當勞有大麥克,肯德基有炸雞,台灣的鼎泰豐有小籠包,日本的一蘭拉麵有豚骨拉麵。好不好吃見仁見智,但在時代競爭中,這是他們永遠不會被抹滅的符號。

而海底撈近期受到各方矚目問題是:「面對如雨後春筍般冒出越來越多的特色火鍋品牌,他要如何維持過去的熱度?」資本方是看壞的,所以股價直直落,然而回到生意上來說,海底撈依然是一間好公司,規模巨大、財務健康,其實硬是要挑剔似乎顯得不厚道。

但他給了我們一個值得探討的有趣課題:「要長期發展餐飲事業,是服務重要?還是產品重要?」

服務與產品

服務重要?還是產品重要?直覺來說,當然是「兩者都好不就得了!」確實是如此,那我們應該換個問法:「在讓企業成長的前提下,以服務導向好發展?還是產品導向好發展?」這可以從3個層面來討論:複製性、成長性與變化性:

1.複製性

若是以擴張的角度,服務的彈性與不確定性相對大,而產品的複製則相對穩定,這也是為何絕大多數的連鎖企業,最終會走向「加速產品推出速度+服務標準化」的原因。複製成本相對低。

2.成長性

服務的進化有極限,且有「人」這個最大的侷限;而產品相對沒有天花板,可在不同類別中無限優化。產品的成長性相對長遠。

3.變化性

服務可根據人而有各種變化,但規模化中遇到最大的問題是:為了維持一致性的品質,而必須犧牲的彈性,這讓服務的變化性有了天然限制。而產品則沒有:排列組合即可成新品。

總和上述三點可得知:以服務為導向的餐飲事業要擴張,門檻非常高,所以海底撈才如此獨特。換言之,這條獨特的路有其天然侷限,「人」,這正是海底撈目前困境的本質。

最後想問:如果你是餐廳老闆,產品導向與服務導向,你會選擇哪一個呢?

*本文獲「Reliis」授權轉載,原文:從海底撈市值暴跌的現象來談「服務v.s產品」

責任編輯:易佳蓉

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