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到職兩天,就想離職⋯台積電管理制,如何用團隊戰力救回「後悔跳槽」員工?

(來源:Dreamstime)
撰文者:彭建文
彭建文專欄 2021.06.10
摘要

1.持續改善(CIT)是為了改善公司體質、增進公司競爭力,所設置的活動機制。台積電內部已經推行20幾年。

2.CIT活動,是由同部門、跨部門員工組隊,解決公司內部各種問題。短時間難以見效,長期下來卻能產生強大力量。

3.本文彙整了推行CIT活動的5個重點:專人專職部門協助推動、設置CIT活動推行委員會、激勵同仁參與CIT活動、設置CIT案例管理及經驗分享平台、舉辦CIT相關課程。

講到「持續改善」你會想到哪些公司呢?有人說台積電,也有人想到豐田汽車,有人說鴻海⋯⋯為什麼你會想到這些公司呢?

這些企業之所以成功,我相信是由很多因素所致,但在眾多因素之中,有一個因素非常重要:持續改善文化。很多人說,十年光陰、練成一項武功,這就是持續改善文化的體現。成功並非偶然,而是持續不斷的實力累積所造就。

我曾在台積電擔任持續改善的內部講師與顧問,因此親身見證了台積電在持續改善這條路上所做努力,接下來我將跟大家來分享:

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台積電在持續改善的運作過程中,是以「CIT活動」作為重要支柱。CIT是持續改善團隊(Continual Improvement Team)的縮寫,在公司內部已經推行20幾年,這個團隊的目的,是為改善公司的體質,增進公司的競爭力。這是一個有系統且能持續不斷改善的活動機制,不論是同部門或跨部門,遇到問題都可以找相關的人組成團隊,解決問題。

CIT活動,塑造團隊企圖心

細說CIT之前,讓我先來講一段故事:

離開台積電這幾年,我一直試著把台積電的解決問題方法和流程管理制度,用以協助台灣中小企業,透過輔導的方式,重新塑造企業的持續改善文化。曾經有一家客戶,公司規模約幾百人,在還沒有找我們去輔導前,公司沒有導入持續改善的制度或系統性的解決問題工具。而在我們開始協助輔導這家公司後,發生了一件令我印象深刻的小事:

公司的一位新員工,先前在一家大規模科技公司工作數年,因為個人因素來到這家中小企業。不論是公司環境、辦公室或是餐廳,這家傳統的中小企業,都和科技大廠的規模完全不同。聽說這位新同事,報到第二天就打電話給女友說,公司環境跟想像中不一樣,他不知道自己會待多久,也許一陣子就會離職了。

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一個禮拜後,恰逢公司的CIT競賽,部門主管邀請這位新同事一起參與,除了感受競賽緊張的氛圍,也順便聽聽公司其他部門如何做專案改善。

據說,他聽完整場競賽之後,又打電話給女友說:很難想像會在一家中小企業的活動中,看到同事有這種熱忱,以及團隊向心力。他說,他在這場活動中看到了團隊的企圖心。他看見了一些,在過去的公司沒看過的熱情與氛圍,他因此決定留下來。

不知道大家對這個小故事有什麼想法?我聽到時,內心充滿感觸。因為CIT需要時間,很難在短期內看出效果,除非公司堅持施作,長期下來才能產生強大力量。台灣很多企業其實比較希望達到短期效益,較不注重這種無形的東西。但這位新員工,卻從內部實際感受到了持續改善的氛圍,且因此更願意投入,一同參與。

CIT活動:5個推動重點

想想,當年台積電若也因為短期看不到效益,就索性不推動。那就不會有後續的CIT活動,公司也將失去這項文化。
在此歸納5個CIT活動的推動重點,提供給有心想要推動的中小企業主管參考:

1.專人專職部門協助推動

公司要推動任何活動,一定要有人來負責。當時台積電就是由品質部門來負責推動CIT活動。過程中的教育訓練、品質改善與統計工具問題,都是由這個部門負責協助。另外,活動的成效跟進展也是由這個部門做整理。

當時我就是在台積電的持續改善部門,負責教育訓練,並擔任各廠區CIT競賽的評審。

2. CIT活動推行委員會

「CIT活動推行委員會」是由各部門主管擔任委員,負責部門為執行辦公室,並於各部門設置執行幹事。

委員會於每年年底舉行CIT審查會議,針對過去一年公司CIT活動推行成效進行檢討,並根據外在環境變化、評審建議、客戶回饋及公司競爭策略,訂定該年度專案工作重點及目標。執行幹事則依年度工作目標,進行各單位CIT活動推行作業。

3. 激勵同仁參與CIT活動

舉辦全公司性的改善案例發表會(Total Quality Excellence, TQE),藉由跨組織的觀摩學習,提升員工問題解決及創新的能力,並設立各類獎項以鼓勵表現卓越的員工。期望藉由公開表揚的方式,激勵同仁積極參與CIT活動。

4. 設置CIT案例管理及經驗分享平台

為了有效管理CIT案例,擴大經驗分享的漣漪效益,公司建置CIT活動註冊管理系統及內部網站,提供員工進行標竿學習。網站內容包括歷屆得獎優良案例、品質改善統計等工具正確使用方式,以及當年度持續改善競賽辦法等。

5. 舉辦CIT相關課程

設計相關的解決問題或品質改善的線上課程,要求所有參與CIT的成員都要完成規定的課程。有些課程還會有線下實體課。

另外,在整個事業體的運作中,設置CIT Leader跟CIT輔導員相關的培訓實戰課程,針對輔導員,設計認證制度跟流程,並聘請外部的專家講師,來協助同仁進階提升解決問題能力。

曾經有人問我,台積電每年有多少CIT專案在推動。當我說出回答時,大家都被嚇到了。答案是:每年大約1500件。當公司全面形成一個持續改善的文化,團隊解決問題的能力就會不斷提升,整體組織的競爭力會形成一個很大的競爭門檻,產生效益將是非常驚人的。難怪,台積電能成為台積電。

而整個CIT活動中,最核心的解決問題方法論,就是台積電8D方法。如果想了解台積電8D方法,可以參考《彭建文PJ法:高效工作者的問題分析與決策》,書裡有詳細步驟與工具說明。

疫情總是會過去,學習還是不能中斷。讓我們一起努力、一起學習,一起度過這波困難時刻。

責任編輯:李頤欣

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CIT 台積電 持續改善 8D工作法 管理方法
彭建文專欄
彭建文

曾任台積電營運效率部門主管、內部講師,持續改善活動的內部顧問,也曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮(每年僅3-5位獲此獎項)。

現為品碩創新管理顧問公司執行長,帶領一群台積電出身及志同道合顧問講師群輔導協助企業,問題分析與解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革,也是國際PJ(Problem&Judgement)法創辦人。主要授課與輔導的項目有「問題分析與解決/決策」、「創新思維突破」、「BPR流程改善與創新」、「教練式領導」、「組織變革」、「持續改善」等。

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