員工離職再找就有？人資首要職責不是招人，是留人！用「136離職定律」讓對手挖不動

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什麼是「136離職定律」？

「136離職定律」為員工離職規律的總結，企業主或人資可以透過特定時間節點，推測員工的離職原因。

入職1個月離職：往往和人資的入職溝通有關。例如，員工感受到的公司環境、入職培訓、待遇等，和預期有較大偏差。

入職3個月離職：與工作內容本身有關。比如，工作規劃、職責等方面存在問題，員工無法適應。

入職6個月離職：可能與直屬主管有關。這階段的員工對組織已有進一步的了解，對自己的工作逐漸上手，他開始注意自己的周圍環境、組織對他的接納度。

入職1年離職：與公司文化關係較大。進入公司1年左右，員工漸漸發現公司文化和個人價值觀衝突，如果心理上不能順利調適，也會提出離職的要求。

入職3年離職：與個人成長有關。這個階段的員工會追求更大的發展空間，如果學習不到新知識、新技能，或升遷與調薪空間不大，那麼最好的解決辦法就是跳槽。

入職6年離職：和與職業倦怠有關。一個人長期從事某種職業，會漸漸產生疲憊或是厭倦感，此時，他們可能就會傾向離職，從職業倦怠感中解脫。

「136離職定律」給管理者的啟示

面對人才流失，許多企業主認為目前的人才市場供過於求，走了一個人，再補上一人即可，影響並不大。其實，許多人都小看了人才流失帶給企業的損失。

根據美國《財富》雜誌，在一個員工離職後，企業從找新人到順利上手，替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。

從直接成本來看，首先是招聘新員工成本，再來是新人培養成本，最後還有無形成本，離職員工可能把人脈、客戶資源帶走，導致公司失去上千萬元的業務訂單。

此外，還有間接成本。

在網路發達的年代，訊息傳散快速，流動率高的公司可能會因此負面消息流傳，這將有損企業精心塑造的品牌形象。另外，也會產生「骨牌效應」，公司人才持續流失，容易形成負面的公司文化，導致員工人心浮動、工作效率降低落。

因此，對於離職員工，HR有必要進行離職分析：

第一步：進行離職面談，蒐集員工離職原因

離職員工往往不會說出真正的出走原因，因此，HR在面談前就要進行善意引導，在溝通中取得員工信任，透過中立、親切的語言激發員工的共鳴，才能了解更深層的原因。

第二步：定期和離職員工保持聯繫

有些公司在員工離職後，還會定期詢問員工的現狀、工作情況，甚至邀請離職員工參加活動，HR便可以銜接離職原因分析和離職人才的管理工作，得出更準確的離職原因。

第三步：透過離職原因聚焦公司問題

員工的離職可能歸因於個人因素，也可能是公司問題，但人資無法掌控個人原因，只能就公司因素出發，對公司存在的問題進行歸納總結，聚焦關鍵因素。

「136離職定律」有哪些實例？

1.台灣麥當勞為員工「暫停營業」、老爺酒店、日本Bronco Billy

2018年9月1日，全台近400家麥當勞，破天荒貼出停業一天公告。麥當勞說明，由於慶祝羽球國手戴資穎奪金，推出買一送一活動，造成顧客瘋狂排隊，為體恤員工過度操勞，不得不做出暫停營業決定。

這個決定背後決策邏輯，說明的正是，對服務業經營者來說，如今顧客不再等於上帝，拉攏員工比討好顧客，更為重要。

因為，如果沒有基層員工，企業根本無法持續成長，經營者得有聰明養才的新做法，才能留住人員、降低流動率。

商周在《互聯網世代養才術　員工比顧客大》中提及，老爺酒店集團執行長沈方正指出，管人、養人是現今服務業經營最大的挑戰，也是花掉經營者最多時間的管理課題。

相較過去，給予獎金就能達到激勵效果，如今要驅動年輕人的工作熱忱，則要花更多時間了解他們的需求、創造機會或舞台，簡單說，要留住年輕員工，除了談錢，還要「搏感情」。

為了解年輕同仁，他每週都會參加新進同仁的午餐會，還會特別注意員工資料卡的興趣欄，當成和新人聚餐聊天的最佳話題。表面上看起來，和員工談興趣與工作績效並不直接相關，實際上，卻和提高留才率有正相關。

日本餐飲上市公司、獲利王Bronco Billy連鎖牛排店，員工流失率僅有3％，養才的秘訣就是社長不但定期與年輕社員一對一面談，縮短層級間的差距，每3個月，全體員工都要和社長進行「合宿（集體研修）」活動，過程中，大家徹夜討論企業理念和店鋪運營問題，讓員工感覺自己參與到企業決策中心。

2.微軟共同創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）、阿里巴巴創辦人馬雲

有一次電視專訪，主持人問比爾蓋茲：「你覺得微軟最值錢的是什麼？」

他回答：「微軟最寶貴的資產不是我們的建築物，不是我們的椅子，不是我們的電腦，而是我們的人才。你把我的人才拿走，微軟就一點價值都沒有。」

面對人才問題，馬雲也曾說：「HR的第一職責不是招人，而是留人。」

馬雲認為，關於留不住人的原因，總括來說就和兩項因素有關：第一，錢沒給到位；第二，心受委屈了。曾有獵頭表示，阿里巴巴的員工非常難挖，主要是因為阿里巴巴的員工非常認同自己公司的文化。