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員工離職再找就有?人資首要職責不是招人,是留人!用「136離職定律」讓對手挖不動

當員工提離職時,可以透過「136離職定律」幫助釐清離職的真正原因。 (來源:dreamstime)
撰文者:謝佩如
管理知識內參 2021.04.26
摘要

1.「136離職定律」是一種員工離職的規律,管理者可以透過特定時間節點,推測員工的離職原因。

2.入職1個月就離職,常和人資有關;3個月離職較可能是和工作內容本身有關;6個月離職則和直屬主管關係較大。

3.企業流失員工,替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍,此外,客戶名單可能也被帶走,公司也可能因為流動率高,士氣低落、或毀損企業形象。

4.馬雲曾說:「HR的第一職責不是招人,而是留人。」人才管理成為花掉經營者最多時間的管理課題,拉攏員工比討好顧客,可能更為重要。

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什麼是「136離職定律」?

「136離職定律」為員工離職規律的總結,企業主或人資可以透過特定時間節點,推測員工的離職原因。

入職1個月離職:往往和人資的入職溝通有關。例如,員工感受到的公司環境、入職培訓、待遇等,和預期有較大偏差。

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入職3個月離職:與工作內容本身有關。比如,工作規劃、職責等方面存在問題,員工無法適應。

入職6個月離職:可能與直屬主管有關。這階段的員工對組織已有進一步的了解,對自己的工作逐漸上手,他開始注意自己的周圍環境、組織對他的接納度。

入職1年離職:與公司文化關係較大。進入公司1年左右,員工漸漸發現公司文化和個人價值觀衝突,如果心理上不能順利調適,也會提出離職的要求。

入職3年離職:與個人成長有關。這個階段的員工會追求更大的發展空間,如果學習不到新知識、新技能,或升遷與調薪空間不大,那麼最好的解決辦法就是跳槽。

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入職6年離職:和與職業倦怠有關。一個人長期從事某種職業,會漸漸產生疲憊或是厭倦感,此時,他們可能就會傾向離職,從職業倦怠感中解脫。

「136離職定律」給管理者的啟示

面對人才流失,許多企業主認為目前的人才市場供過於求,走了一個人,再補上一人即可,影響並不大。其實,許多人都小看了人才流失帶給企業的損失。

根據美國《財富》雜誌,在一個員工離職後,企業從找新人到順利上手,替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍。

從直接成本來看,首先是招聘新員工成本,再來是新人培養成本,最後還有無形成本,離職員工可能把人脈、客戶資源帶走,導致公司失去上千萬元的業務訂單。

此外,還有間接成本。

在網路發達的年代,訊息傳散快速,流動率高的公司可能會因此負面消息流傳,這將有損企業精心塑造的品牌形象。另外,也會產生「骨牌效應」,公司人才持續流失,容易形成負面的公司文化,導致員工人心浮動、工作效率降低落。

因此,對於離職員工,HR有必要進行離職分析:

第一步:進行離職面談,蒐集員工離職原因

離職員工往往不會說出真正的出走原因,因此,HR在面談前就要進行善意引導,在溝通中取得員工信任,透過中立、親切的語言激發員工的共鳴,才能了解更深層的原因。

第二步:定期和離職員工保持聯繫

有些公司在員工離職後,還會定期詢問員工的現狀、工作情況,甚至邀請離職員工參加活動,HR便可以銜接離職原因分析和離職人才的管理工作,得出更準確的離職原因。

第三步:透過離職原因聚焦公司問題

員工的離職可能歸因於個人因素,也可能是公司問題,但人資無法掌控個人原因,只能就公司因素出發,對公司存在的問題進行歸納總結,聚焦關鍵因素。

「136離職定律」有哪些實例?

1.台灣麥當勞為員工「暫停營業」、老爺酒店、日本Bronco Billy

2018年9月1日,全台近400家麥當勞,破天荒貼出停業一天公告。麥當勞說明,由於慶祝羽球國手戴資穎奪金,推出買一送一活動,造成顧客瘋狂排隊,為體恤員工過度操勞,不得不做出暫停營業決定。

這個決定背後決策邏輯,說明的正是,對服務業經營者來說,如今顧客不再等於上帝,拉攏員工比討好顧客,更為重要。

因為,如果沒有基層員工,企業根本無法持續成長,經營者得有聰明養才的新做法,才能留住人員、降低流動率。

商周在《互聯網世代養才術 員工比顧客大》中提及,老爺酒店集團執行長沈方正指出,管人、養人是現今服務業經營最大的挑戰,也是花掉經營者最多時間的管理課題。

相較過去,給予獎金就能達到激勵效果,如今要驅動年輕人的工作熱忱,則要花更多時間了解他們的需求、創造機會或舞台,簡單說,要留住年輕員工,除了談錢,還要「搏感情」。

為了解年輕同仁,他每週都會參加新進同仁的午餐會,還會特別注意員工資料卡的興趣欄,當成和新人聚餐聊天的最佳話題。表面上看起來,和員工談興趣與工作績效並不直接相關,實際上,卻和提高留才率有正相關。

日本餐飲上市公司、獲利王Bronco Billy連鎖牛排店,員工流失率僅有3%,養才的秘訣就是社長不但定期與年輕社員一對一面談,縮短層級間的差距,每3個月,全體員工都要和社長進行「合宿(集體研修)」活動,過程中,大家徹夜討論企業理念和店鋪運營問題,讓員工感覺自己參與到企業決策中心。

2.微軟共同創辦人比爾蓋茲(Bill Gates)、阿里巴巴創辦人馬雲

有一次電視專訪,主持人問比爾蓋茲:「你覺得微軟最值錢的是什麼?」

他回答:「微軟最寶貴的資產不是我們的建築物,不是我們的椅子,不是我們的電腦,而是我們的人才。你把我的人才拿走,微軟就一點價值都沒有。」

面對人才問題,馬雲也曾說:「HR的第一職責不是招人,而是留人。」

馬雲認為,關於留不住人的原因,總括來說就和兩項因素有關:第一,錢沒給到位;第二,心受委屈了。曾有獵頭表示,阿里巴巴的員工非常難挖,主要是因為阿里巴巴的員工非常認同自己公司的文化。

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