年度目標策略好難想！怎麼訂才對？歲末年初，主管該有的3個反省

會議室外一張顯眼的公告：「年度策略與檢討會議進行中，非參與會議主管請勿進入會場。」

場內排排坐的主管們，各個正襟危坐、一臉嚴肅。Peter在主席位上凝視台下同仁，心裡感到莫大的感慨和憂慮。這場策略發展和檢討會議已經進行了一整天，但是每個部門主管的報告中，卻仍是雜七雜八的日常運作困難、哪些資源衝突需要老闆協調裁示，或是競爭對手近期的市場活動頻繁、必須趕快因應……Peter心裡著急的事情卻是：如果大家的眼光都聚焦在眼前的問題，公司下一步的競爭力究竟在哪裡？

突然有一位主管舉手發言：「老闆，我覺得今天的策略會議開得有點浪費時間，報告內容與每月例行會議差異不大，除了將營運成果累積報告，重複強調、細分明年既定計畫之外，實在看不出太大差異。」他接著建議：「我建議是否先請會議召集單位，先具體定義報告內容，再開會檢討。另外，是否可以多保留時間進行討論，而不是一一報告就草草結束、會後卻未必取得共識，更別說落實執行。」

這個提議得到Peter的肯定與同意，但因為公司沒有專責策略發展的部門，因此，該由誰來重新訂定具體的報告內容？又該訂定哪些內容規範？這反而讓Peter面臨另一個尷尬的狀況……

培養主管的策略思維

與全球企業相比，台灣的企業仍以中小企業居多，企業生命週期也較短暫。這意味著，多數企業鮮少有長期策略指引發展方向。若非依賴企業主的創業精神或能力，就必須由組織在運作過程中去培養、建立一套有效的策略發展機制。也因此，坊間許多策略發展的模型與課程就變成企業內訓的寶典。但若從實務的角度而言，再棒的策略發展模型與方法，若是少了確實的執行，一切都將成為空談。

企業要有好的策略發展，最重要的是確實培養與建立主管們的策略思維。只有執行層的主管都能理解策略的重要性，也在執行過程中真心遵守策略方向，策略才不會變成企業高層打高空的一個口號！阿里巴巴集團旗下螞蟻金服前任執行長彭蕾曾經私下表示：「馬雲就是一個造夢者，每次他在外面演講所吹下的牛皮，老實說我們常常也是第一次聽說，但我們相信他所說的就是我們的策略與未來。所以，我們毫無懸念地盡一切力量將其實現！」

由此略見一斑，若有堅信著策略大方向的中堅主管，高度一致的策略思維所能發揮的力量，絕對是倍數的加乘效果。但若反之，則力量相互抵制、分散，絕難成事。

策略應該Top-down或Bottom up ?

每個企業都有其產業特性與文化差異，沒有一個固定的方法論或發展公式可以解決所有的問題。所以，無論是由專責部門負責，或是經由跨部門的高階主管參與發展，又或者由每一個部門各自依據貼近基層與市場的需求去發展，最重要的是以下三點：

1. 策略必須是企業、員工、利益關係人共同受益成長的目標。
2. 策略必須有清楚目標與方向，並延伸具體的執行計畫。
3. 策略必須充分溝通、達成共識，而且得以討論、不斷檢討改進。

基於上述三點，企業組織中的主要領導者，包括各級主管、基層員工，甚至公司供應商、經銷夥伴，都該清楚知道企業未來的發展方向及策略目標。在大方向的指引之下，根據市場變化、動態微調策略方向，並修正每個年度的執行計畫。

高階主管該有的年終反省

因此，無論是哪一種策略發展的方法，不會影響到策略制定出來之後應該要有的執行原則，而在這樣的原則之下，作為企業的高階主管，到了每年第四季或是年終之前，應該要思考下列三件事情：

一、今年做錯了些什麼？

在策略方向與已知的計劃框架之下，今年整年的執行過程犯了哪些錯誤？從策略指導或是執行的角度，給出具體的反省，檢討策略及計畫是否有微調或是修正的必要，也可以避免在接下來的工作中不自覺地持續犯下同樣錯誤。

二、明年最該聚焦的工作？

企業的資源寶貴且有限，高階主管應該善加運用資源，投入在最關鍵的策略方向上，以驅動組織獲得最大績效、創造最有利於未來成長的基礎。所以，在每個年度開始之前，就應該重新盤點下一年度的重點，避免因為缺乏計劃，在執行過程中分散、浪費資源。

三、未來三年該往哪裡去？

即使企業已經制定了明確的策略方向與計畫，但在每個年度結束的同時，我們應該再度回顧、依據市場的變化去檢視與思考：企業的下個三年應該如何發展與因應挑戰，對於已訂定的策略進行動態的健檢。這樣一來，才能確保方向始終正確、方法持續有效、團隊一直保持高度信心！

責任編輯：李頤欣