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管理 | 創新策略

台積電部門名稱,為何一改再改?我待了十年,看懂的企業轉型眉角

(來源:Dreamstime)
撰文者:彭建文
彭建文專欄 2020.12.02
摘要

1.想在快速變動的時代生存下去,企業必須持續改變。而企業變革有小有大,小者可能是部門內推行新法,大者可能是事業單位之間合併、推動創新提案制度。我在台積電的時候,就經歷過多次部門變動,有時在找其他部門時也會嚇一跳:怎麼一下子名稱就換了!

2.推動變革不容易,尤其在很賺錢的公司,員工抗拒變革的心態會更明顯。本文整理4個有效推動企業變革的方式,協助組織在變革中增加成功機率。

這幾年最夯的議題「數位轉型」,其實從某個角度看就是企業轉型,不管是企業轉型也好,組織變革也好,想在快速變動的時代生存下去,企業就必須持續改變。這使得各種組織變革的推動變得勢在必行。變革有小有大,小者可能是部門內推行新法,大者可能是事業單位之間合併、推動創新提案制度或推動持續改善創新文化。在這樣的情況下,組織部門的任務和職掌會有所改變。

我在台積電的時候,一段時間就會看到組織變革,也會看到部門變革,而不論是何者,都是因應時代的潮流作出相應改變。有時候我們在找部門時都會嚇一跳:這個部門以前的名稱不是這樣子的啊,怎麼一下子名稱就換了!以我自己來說,之前我的部門叫做「生產管理部門」,後來改成「營運效率部門」,後來又改成「智能製造管理部門」。現在回頭想想你現在的公司,部門名稱有多久沒改變了?如果口頭說組織變革,但部門的名稱始終都沒變過,這樣子的變革會讓人很擔心。

然而,許多員工在面對變革的第一時間,通常會抱著抗拒的心態,因為他們:

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一、已經熟悉了原本的工作
二、需要花時間學習不熟悉的業務
三、在適應過程中,工作難度和工作量可能會隨著增加
四、不了解公司為什麼要做出改變,現狀不是很好嗎
五、覺得自己能力不足

根據我在台積電與這幾年輔導的經驗,發現同仁因上述原因而不願意擁抱改變,不妨運用下列4個方法,可以協助組織在變革中,增加成功機率。

方法一、創造危機感

事實上,許多變革都是高階主管說推就推,員工往往只能被動接受。雖然推動變革的原因,可能是公司看到了未來的危機或機會,但若沒有告訴員工原由,只要求大家接受,這樣只會造成人心惶惶。因此,幫助員工擁抱變革最理想的方法,就是溝通、再溝通。

變革大致會分成4個步驟 :

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第一步:召開溝通大會

開會前,相關人員可以根據事先發放的計畫書,思考開會時想要討論哪些議題。當會議正式開始,公司做的第一件事就是告訴大家,未來要進行哪些調整,以及這麼做的原因。例如是競爭對手採取了某項行動,我們必須進行某些改變。會議時間約一小時,期間公司必須聆聽員工的想法。

第二步:開始展開行動

隨著變革啟動,某些員工可能會被輪調至其他部門,桌牌、名片和文件等行政相關事物也會跟著一一修改。接著,待變革推行一段時間後,會進到第三步的「舉辦檢討會議」,檢討過程中有哪些地方可以改善。

第三步:定期舉辦檢討會議

在舉辦檢討會議中,相關的人都要參與會議,建議利用便利貼的方式來進行會議,檢討過程中有哪些地方可以改善,而這些的改善點必須要有對應負責人,這樣會議才能不斷改善。初期必要時可以密集召開這種檢討會議,在整個變革的過程中達成階段性的目標。

第四步:階段性成果分享(進行再次溝通)

這個步驟是階段性的成果分享,讓所有參與變革的人,知道目前組織變革的成果,也可以利用這樣的分享,讓同仁更加有信心。如果有任何問題,也可以在這個步驟跟同仁再進行雙向溝通。

在變革的4個步驟中,第一、第三,和第四步的重點都是和員工談話,顯示了「溝通」是組織變革非常重要的一環。因此,當主管在和員工溝通時,必須特別注意想要傳達的訊息。以下2點為談話時務必涵蓋的內容:

1. 變革的原因。主管應該要把變革的層級拉到公司角度,告訴大家來龍去脈,尤其著重「推動變革原因」。
2. 列舉成功和失敗的案例,創造危機感。明確告訴員工,推動這項變革有什麼好處,不推動又有什麼壞處。主管不妨列出產業標竿,舉出哪些競爭者因為導入新流程,業績大幅成長;哪些公司則因為拒絕變革,最後走向失敗。也就是說,公司必須為員工創造危機感。

溝通與創造危機感都是高階主管的工作。此外,要特別注意的是,溝通大會必須分部門舉辦,而且不是辦一次就夠了。若公司只辦了一場兩、三百人的大會,那不是溝通,而是佈達消息。

即便是比較強硬的變革,也還是要有雙向溝通的空間。不管溝通的結果如何,公司最後仍會推行變革,但它必須傾聽大家的想法,在大方向不變的前提下,根據員工的建議調整細節。若公司沒有做到這一點,溝通大會就失去了原本的意義。

方法二、透過提問,幫助員工調整心態

藉由提問,主管可以幫助員工在平常的工作中,培養樂意改變的心態。舉例來說,台積電某些部門就有「每年改變10%」的文化。員工會在年初時問自己:「和去年相比,我今年可以做出哪10%的轉變?」公司將變革轉化為一種共識,植入在團隊的DNA裡,讓員工覺得「改變」是必然的事情,而且每天都在改變。

在這樣的文化氛圍中,主管每年都會問員工「你今年10%的改變是什麼」、「關於明年的專案,你有沒有哪裡想做些不一樣的改變」。通常,那些願意每年都嘗試改變的人,就是大家所謂的一流人才。

此外,第三方協助也是促使員工改變的催化劑。主管和員工相處的時間很長,由於對彼此太過熟悉,員工有時並不清楚,主管是否是認真想要變革,還是只是隨口提起。因此高階主管不妨尋求外部專業顧問公司的支援,將變革的想法確實傳達給員工,或是透過提供教育訓練,讓員工了解到公司想要變革的心意。

方法三、打造願景,激發員工企圖心

若公司一直都很賺錢,員工抗拒變革的心態會很明顯,因為大家認為,現在的狀態已經很好了,沒必要做出改變。面對這樣的情況,公司必須打造一個激勵人心的願景,激發員工的企圖心,讓大家了解利潤不是唯一的目標。願景會驅動員工做出改變,它必須讓同仁擁有一種榮譽感,促使他們願意主動學習和改變。好的願景應該要讓人覺得有點距離,但又沒有這麼遙不可及。此外,公司也要讓員工知道,若想達到願景,大家每年應該做哪些事。

舉例來說,若某家成衣製造商想在5年內,從全球第四大晉升為全球第三大(有點挑戰卻可能達成的願景),第一年,他們便採取行動,挖角競爭對手的業務主管。接著,公司內部的海報和識別證也跟著改變,放上「三年後,公司要從第四大變成第三大」的標語。辦公室的氛圍時刻都圍繞著願景,不論是開月會、季會或是任何一場供應商大會,所有主管都在討論這件事。當員工執行任何一項任務時,大家都會問:「若公司要成為產業第三大,我們還可以做什麼?」

只有在員工認同公司的願景時,大家才能長久地走下去。若某位員工對組織缺乏認同感,那麼不論公司是否推動變革,對方早晚都會選擇離開。因此,公司應該創造屬於自己的文化,吸引認同這些理念,擁有相同價值觀的人才加入。

方法四、建立落實組織變革的制度

變革只是一個過程,重點是變革後持續落實改變。因此,變革必須伴隨著制度和績效考核,否則變革可能當下成功了,一年過後卻又消失不見。換句話說,任何一種變革在落地之後,若沒有綁著制度,便無法形成持久的行為或文化。

舉例來說,某公司的員工在處理事情時,總是依賴直覺與經驗,造成服務品質不斷下滑。為了解決這個問題,公司想推動變革,鼓勵員工運用一套固定的流程來執行任務。這時,你應該同時建立一項制度,要求大家每年都要運用這套流程,至少完成一項專案,並將這件事訂為一項KPI。若這套流程確實能改善員工的工作,久而久之,大家就會漸漸養成習慣,採用新的方法來執行任務,而不再只是憑著直覺來做事。

此外,若員工能認同,公司每隔一段時間便推動一次變革,這時,你應該設立專人專職來處理變革的事務。每次的變革經驗,都是非常寶貴的知識,這些專門負責變革專案的同仁,能夠整理許多推動變革的技巧,讓未來推行變革時更加順利。

因此,公司應該要讓員工了解,每一次的改變都是在協助他們成長。鼓勵他們珍惜,在變革過程中所學到的所有事物,促使大家將變革視為增強能力的機會,而不是一件增加他們工作負擔的麻煩事。最後也希望大家,不管是數位轉型或組織變革,可以運用這4個方法,讓你變革成功。

作者簡介

彭建文 Merlion Peng

在台積電服務超過10年的時間,並擔任內部講師為同仁提供培訓,可說是台積電內部專門解決問題的專家。目前是品碩創新管理顧問公司執行長,帶領一群台積電出身及志同道合顧問講師群輔導協助企業,做問題解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革,也是國際認證班PJ法創辦人。兩岸超過150家公司指定之「創新思維突破與方法」、「創新領導與管理」、「研發創新/產品創新/流程創新」、「問題分析與解決」培訓講師與顧問。

  • Facebook粉絲專頁:PJ法創辦人彭建文-問題分析與決策
  • 問題分析與決策實戰班公開課程資訊:https://cert.pinshuoi.com
  • 著作:《PJ法高效工作者的問題分析與決策》

責任編輯:李頤欣

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彭建文

曾任台積電營運效率部門主管、內部講師,持續改善活動的內部顧問,也曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮(每年僅3-5位獲此獎項)。

現為品碩創新管理顧問公司執行長,帶領一群台積電出身及志同道合顧問講師群輔導協助企業,問題分析與解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革,也是國際PJ(Problem&Judgement)法創辦人。主要授課與輔導的項目有「問題分析與解決/決策」、「創新思維突破」、「BPR流程改善與創新」、「教練式領導」、「組織變革」、「持續改善」等。

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著作:《PJ法高效工作者的問題分析與決策》

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