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企業推OKR卻做不成的關鍵原因之一:全部交給HR負責!

(來源:Dreamstime)
撰文者:王怡淳(Chris)

7月至今,我參加了4家導入OKR企業的QBR(Quarter Business Review),發現這幾家企業有個共同點:除了「資訊公開透明」做到位,OKR的制定和執行過程,大多還保留著濃濃的KPI味道。

再深入瞭解,發現他們OKR沒落地的原因:
1、高層沒搞清楚OKR的價值,將OKR當KPI用。
2、沒有透徹分析企業需求:用OKR想解決什麼問題?為什麼是「現在」導入OKR?
3、OKR的導入,全讓HR部門承擔。

OKR是人的變革,也是思考方式的改變,所以:
1、企業CEO,必須是OKR的發起人;
2、OKR的導入,必須要由高層統籌,再交給HR推動;
3、推動前,必須瞭解OKR的精髓,認同它的價值。

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最重要的是,千萬不要為OKR而OKR!

有個顧問朋友,對於OKR能否落地,有不同的觀察。他曾聽我說過:OKR「由下而上」價值的體現,是讓員工有一定比例空間自定「與上級指派目標無關,但與企業利益有關」的目標;但企業的制度必須同步調整,來加速員工這種「內在動機」的展現。

他聽完笑著說:OKR若與制度、文化、內在動機掛鉤,那就與大部分的本土企業絕緣了,OKR是落不了地的!他曾接觸許多大型企業的中高階主管,感覺大多管理意識不高,甚至不知道如何定策略,定目標。有些企業即便如此,依然年年獲利,所以他認為很少企業會想激發員工內在動機,更覺得沒必要調整制度文化。

在我與數家本土的上市公司中高階主管交流後,驗證他的部分說法。這些主管平均服務年資15年左右,很瞭解工作內容與流程要求,卻無法清楚地歸納自己部門和崗位的功能與執掌(R& R-Role & Responsibility)。對公司的願景與策略,也不甚瞭解。訂立工作目標時,往往是遵循上級指派的目標,再結合例行的工作項目,作為目標內容的主體。但對於目標背後的管理意義,以及對企業的影響,比較缺乏邏輯思考能力,也看不到與市場動態、產業趨勢的連動考量,缺乏現有工作框架之外的思維。

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這樣的目標訂立,美其名是「由下而上」的方式,但「完全」以CEO的目標為依歸,再層層拆解分配而成的。這正好說明一般的KPI訂立模式,為何讓企業無法快速因應外界變化,導致運作僵化的原因。

有上級指示為依據的目標,都訂不好了,更遑論定出「要自己摸索」的目標,這是我的顧問朋友認為OKR無法落地的另個原因......我倒覺得這沒有必然的關係。企業一方面可以藉由培訓輔導,強化員工對於目標設定的技巧與知識;同時藉由制度的調整,授予員工一定比例的空間,自定目標。另外,就該目標達成的結果,從年度績效考核中,給與員工應有的報償。

我相信OKR受到企業主的重視,是因為面對VUCA(volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 複雜性、ambiguity 模糊性)時代,企業必須擁有敏捷的團隊來因應動態挑戰;是因為越來越多90和00年代出生的同事,未來將成為企業的中流砥柱,團隊必須做出調整,融合他們不同的人生與工作哲學。企業面臨這些內外環境的變化與挑戰,必須重新思考如何以內在動機為起點,以績效考核為激勵,來強化組織當責態度及提高團隊效率活力,這就是OKR的價值與精髓。OKR能否落地,取決於CEO的心態,也取決於企業願否建立制度,來加速員工內在動機的實現。

責任編輯:林易萱

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人資 HR 本土公司 OKR
王怡淳(Chris)專欄
王怡淳

曾任Intel亞太區/中國區戰略合作總監,現任企業顧問,在組織變革、領導視野、策略管理等方面,擁有多年實務經驗。非人資培訓背景,長期接觸產品和市場營銷等一線業務歷練。OKR實施和導入經驗超過15年,是能將團隊實踐OKR經驗,轉化導入策略和步驟落地的顧問。

曾於中國大陸、台灣、亞太地區、美國、澳洲等地工作。任職Intel 期間,打造超過1000家的戰略合作夥伴生態,並帶領團隊在移動互聯網、物聯網領域與阿里巴巴、亞馬遜、華為等企業進行戰略合作。

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