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OGSM疑難雜症總整理》「一頁表格」推動變革,怎麼做才對?
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管理 | 領導馭人

OGSM疑難雜症總整理》「一頁表格」推動變革,怎麼做才對?

(來源:Dreamstime)
撰文者:張敏敏
敏敏校長的管理學 2020.10.12 1,396
摘要

1.疫情衝擊,傳統通路、服務業、交通運輸等行業受傷很重。想趁此推動變革的管理者,卻難將這樣的「大心情」傳達到小員工心裡。

2.本文整理了在推動OGSM或變革時,一級主管所提出的問題,並且嘗試回答。

疫情,讓我周遭的世界變得不一樣。我相信,你也一樣。

我是做傳統通路出來的經理人,這波衝擊,傳統通路、服務業、交通運輸等行業受傷很大,與此同時,不少企業也趁機進行組織改革,重新架構公司,面對新的市場變化。OGSM在這樣的背景下問世,我收到如雪片般來自各方的詢問,每個對OGSM有興趣的管理者,大家想做的事都一樣:改變

這波改變,來自焦慮。焦慮於無法預測的市場幻變,以及來自產業結構的體質改變。沒人有自信,沒人敢預言未來一年會如何,商場老將,也已不敢在江湖直言。愈有經驗的人,對未來其實謙虛、低調,很小心。但這個大心情,卻少有傳達到小員工心裡。我承認,想用OGSM改變公司管理方式的主管,一小部分原因,是想汰換老舊心態員工,以及汰換抱著例行工作不放的人。變革變革,老闆看到的是「變」,員工看到的是「革」。上/下層在工作心情上,拉扯很大。簡單而言,老闆想推變革工具,但是推不太動。

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這半年來,泰半是科技公司、電子產業對OGSM率先產生興趣。科技業老闆的用功和努力,讓我非常驚訝。我今天,才造訪在內湖科學園區,國內數一數二的電腦業廠商,總經理辦公室有1/3的地方,都是擺放最近才看的書。新竹園區的某董事長,也是每星期自己帶讀書會。他們為了推動變革,對於新知、新趨勢的狂熱,似乎擁有無盡的精力,透過閱讀不斷前進。也因此,當我接到電話,他們希望我走一趟時,所有一級主管大概都已經精讀OGSM,很多處長或BU head看過書,都已經能夠寫出六成功力的一頁表格。

在這段和讀者互動的過程,我整理以下在推動OGSM或變革時,一級主管所提出的問題,並且試著回答。

Q1:把例行工作做好,就可以產生績效了,幹嘛還要做OGSM?

OGSM的主要精神,是把領導者的理念,貫穿到執行層次的員工。OGSM因為只有一頁,一目了然,因此特別適合創新、專案、跨部門溝通的事項。我的建議是,不需要特別把例行工作寫進OGSM,例行工作例行做、力行做,就可以。

另一個觀念是,例行工作做好就可以產生績效……這個觀念是可以被討論的。因為,現在的例行工作沒有被做好,一定代表某些環節需要調整。調整,就是變動,變動就需要投入新的想法。我認為,OGSM工具,可以透過邏輯檢驗,產生創意思維,讓例行工作也可以產生新的價值。

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Q2:我是做B2B的業務主管,只要把業績做好,幹嘛去想什麼願景、最終目的?我幫公司掙錢就好啦!

數字和業績固然重要,但是,如何作戰,透過戰略幫公司有效賺錢,也是重點。這段文字中,我要告訴你的是「有效」。同樣都是賺20億,用一年100個人賺,和用半年100個人賺,縱然都是達標,但價值卻有天壤之別。有戰將,也要有戰略頭腦產生戰術。OGSM這樣的表格工具,就是像一張作戰地圖,反而更可以幫助業務前線主管俯瞰大局、張羅資源,快速達標。

Q3:我是部門經理,公司的「最終目的」對我而言太大,我自己的「最終目的」又太過執行面,要怎麼拿捏細節?

OGSM實作中,我個人很推薦公司有大O,個人有小O(編按:「最終目的」為OGSM四大元素之一:Objective)。我希望經理人也要根據自己的部門、自己所帶的團隊,有自己的想法。此種類似「火炬手」概念,就是希望經理人不要只是跟KPI,不要只是設定數字目標。

變動市場中,你會需要透過願景、熱情、想法,帶動團隊。例如TOMS透過「買鞋捐鞋」理念,自2006年獲得許多消費者喜愛;美體小舖「保護環境,照顧自己」,自1999年起成為許多顧客對該品牌的認同。而你能想像,如果你是TOMS的員工,你是美體小舖的職員,你腦中想的會是「賣出100萬雙鞋」或是「賣出500萬條手霜」嗎?當然不是。這樣的理念,除了讓員工認同公司、產生工作熱情,也在告訴員工,所有的決策,都要朝著「幫助貧窮」、「與環境共存」的策略方向邁進。只要理念可以被認同,員工自然會努力實踐,業績數字自然會跟著來,根本無須擔心。

Q4:目標要寫到多細?或是多概略?我不太了解。

在OGSM當中,「具體目標」(Goal)的訂定,是為了後續展開相關計畫。因此,你必須評估你在組織中的位置,如果你是高層(例如:總經理、處長、總監、協理),在目標撰寫上,就必須留有讓屬下發展的空間。

例如:想要發展多通路策略,就可寫成:2021年6月30日前,擁有線上-線下通路網。「線上-線下通路網」讓屬下有空間可以接下來建置:會員APP、線上教學、線上購物、實體取貨、VR試用等串流。但是如果你一開始就寫成:「在2021年6月30日前做線上購物」,就等於把創意空間整個壓縮,員工的創意思維相對減少,也就減損高階主管引領方向,執行單位貫穿執行的OGSM意義。

OGSM補足OKR的不足,在邏輯上予以連貫,在執行上予以貫穿。在現在的變動時代中,簡單工具簡單用,因此相當容易上手、執行。只有當大家都使用同樣表格工具,才會有同樣語言,才能快速溝通。彼得原理的魔咒,就是透過打破層級,才見光明。

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作者:張敏敏
出版社:商業周刊
出版日期:2020/04/30

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作者簡介

張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周財富網「敏敏校長管理學」專欄作家。

曾任職於多家知名外商集團,包括台灣歐萊雅集團(L'Oréal)、美商雅詩蘭黛集團(Estée Lauder)台灣分公司、日商資生堂集團(SHISEIDO)等,分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。
亦曾於豐田汽車(TOYOTA)、奧迪汽車(Audi)、賓士汽車(Mercedes-Benz)、雅虎奇摩(YAHOO!)、廣達電腦(Quanta)、精英電腦(ECS)、美商英特格(Entegris)、ZARA、安侯建業聯合會計事務所(KPMG)、索尼(SONY)、蘭蔻(LANCÔME)、Swatch集團、歷峰集團(Richemont)等外商及上市上櫃企業輔導及授課。為全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血兒講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域,超過18年的實戰累積,著有《絕對成交勝經》。


責任編輯:李頤欣

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OGSM 高敏捷團隊 變革 張敏敏
敏敏校長的管理學
張敏敏

全台灣唯一具有美商、法商、日商的職場混血講師。職場經驗橫跨行銷、業務、培訓三大領域,超過18年的實戰累積,鍛鍊出職場硬功夫。最擅長點出管理痛處,並提供管理技巧,因此擁有「校長」稱號。

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理,臺灣大學商學研究所博士候選人,商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問,中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問,商周.com《敏敏校長管理學》專欄作家。

著《OGSM打造高敏捷團隊》、《絕對成交勝經》、參與著作「3句話立刻提升溝通力」。


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作者:張敏敏
出版社:商業周刊
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