管理新典範「Netflix之道」：自由與責任並存，公司文化透明到「令人恐懼」

讓人舒舒服服窩在家裡飽覽電影、影集，疫情中一位無法否認的贏家就是Netflix。2020上半年，這家影視串流公司一舉網羅跟2019一整年一樣多的新訂戶，全球總訂戶達到2億人。

9月8日，Netflix共同創辦人暨執行長哈斯廷斯（Reed Hastings）在美國推出新書《No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention》（暫譯：沒有規則就是規則：Netflix與它的改造文化），裡頭述說了他們的旅程：如何從一間被百事達嘲笑的公司，長成現在這個打敗好萊塢、讓迪士尼和華納兄弟都群起效仿的影視娛樂巨頭？

《富比世》（Forbes）如此形容Netflix達到目前成就背後的企業文化：透明公開、去除感情干擾的冷靜、持續且快速的改造創新，並評論道，對於現在致力於打造個性與形象的種種企業來說，Netflix內部獨特的文化，幾乎難以被複製。

薪資公開、員工當面彼此互評...Netflix前高管：公司文化透明到會令人「恐懼」

正如哈斯廷斯書名所說，Netflix的規則就是沒有規則，完全依靠頂尖員工公開互相批評、建議，推動公司前進。公開透明不也是現在許多扁平化管理的公司也會採用的嗎？但Netflix的公開透明，幾乎到了「殘酷」的等級。

舉例來說，Netflix內部的年度審查過程名叫「360」，數個員工在晚餐時坐在一起，給彼此建設性回饋。一位前高管描述：「每個人都會給某個人回饋－－當面、在所有人面前。一桌結束後，換到另外一桌，這個過程長達數小時，有些人會在中間哭出來，但接著他們會說：『謝謝，這些回饋讓我變得更好。』」

這是哈斯廷斯主張的「職業球隊」經營法：教練之所以帶領球隊拿到冠軍，並不是透過控制每個球員，而是放權給他們，讓他們親自執行比賽計畫，由他們為球隊的最大利益行事。

相伴而來是高薪，並且讓員工知道彼此的薪水，還會個別解釋理由，這連許多新創公司都無法做到。同時，高薪也意味著員工必須持續表現得像顆星，哈斯廷斯和前首席人才長麥考德（Patty McCord）曾在十年前被瘋傳的簡報中寫道：「如果你表現的只是剛好而已，那你將會拿到豐厚的資遣費。」目前，Netflix每年固定裁員10%。

哥倫比亞商學院教授喬納森．尼（Jonathan Knee）表達肯定，比起許多矽谷新創公司隨日子過去漸漸變得鬆散或僵化，Netflix是少數能夠良好維持「自由和責任要並進」的典範，也解釋了Netflix保持高效能的關鍵。當然，這不是普通人可以承受得起的，同一位前高管甚至形容，這種高壓、高報酬的工作環境是「恐懼的文化...每個人每一分每一秒都在割捨他人，因為會得到回報。」

創業之始的顛簸，是Netflix獨特文化萌芽的土壤

話說回來，哈斯廷斯是如何決定了這樣獨特、可以說有點冷血的企業文化？畢竟，以前的他，也曾經是一位害怕裁員會傷害員工士氣的人。

2001年，哈斯廷斯才剛創辦Netflix不到4年，馬上就發現資金在網路泡沫中逐漸乾涸，接著，911恐攻事件過後，他被迫裁減1/3的人力。當時，他非常憂心，擔心剩下的人力負擔加重，並且因裁員感到士氣低落。

沒想到，一切跟他想的恰恰相反。只剩下不可或缺的員工以後，辦公室反倒充滿活力，「人人充滿熱情、活力和靈感。」那時的經驗猶如一記響鐘，敲醒了他，他改變了對於員工鬥志和領導力的看法。在那之後，用他喜愛的運動比喻來說，他認為一個冠軍球隊的理想組成是：平常互相幫助，但是當隊友因為球隊升級而被拋棄時，不會流眼淚。

只聘請頂尖人力，讓Netflix願意花大把鈔票挖角，就算被別人說亂花錢也不管。這正是Netflix在串流之始就嶄露頭角的主因，早期知名原創作品《紙牌屋》和《勁爆女子監獄》都是因此誕生。另外，他們聘請好萊塢人脈廣闊的圖內爾（Matt Thunell），促成科幻復古經典《怪奇物語》順利推出。

而目前哈斯廷斯鼓勵員工盡可能向彼此尋求異議看法，也是來自他本身一次重大的決策錯誤。2011年，Netflix最初的DVD出租業務逐漸衰頹，該年9月18日，哈斯廷斯對外宣布，將分割DVD出租業務，與網路串流業務相互獨立，訂戶將不能同時享有兩種服務。

這引發訂戶大量負評，短短一個月流失80萬訂戶，股價也爆跌75%。哈斯廷斯之後發現，原來好幾名高管早就不看好這個計畫，但卻忍住沒說出口，自此，他就不斷確保公司內主動尋求異議、絕對自由的溝通文化。

《富比世》評論，曾叱吒一時的筆電公司惠普（HP）的企業文化曾被尊稱為「惠普之道」，Netflix講求自由、責任兼備的企業文化則有資格成為網路時代的新興典範：Netflix之道。

Netflix能否把握自身價值觀，免於流入陳淤呢？這仍是個問號，不過至少目前來說，哈斯廷斯對自家充滿信心，面對來勢洶洶的Disney+，他非常有自信地表示：「我們將提供會員業界內最好的服務，因為對手有太多內部流程要跑，放慢了他們的腳步。」

（參考來源：Forbes、New York Times）

核稿編輯：林易萱